金吉鸟健身的危机

可以预见的是,俱乐部的粗放式扩张也许从今年开始会进一步放缓,作为一种新的迭代趋势,将全面迈向精细化运作。

2021-07-11 10:00 来源:精练GymSquare 文/晟杰 0 11175


禹唐体育注:

作为全国迄今为止连锁规模最大的健身俱乐部,金吉鸟健身,正陷入前所未有的危机中。


虽然依然处于行业旺季,但以金吉鸟总部南京为核心的门店陆续传来关闭消息,甚至闭店危机已经蔓延到了上海、北京这两座一线城市。


在南京总部,金吉鸟被南京市市监局紧急介入调查,关于私教和退费存在诸多问题;部分江苏地区门店以「北田健身」公司名义接手;金吉鸟上海大量门店闭店,部分门店会员现场维权;北京、武汉、长沙等地门店接连传出教练和会员同时维权的消息。


一面是数十万名会员对俱乐部「跑路」的担忧,另一面,从疫情期间就不断曝光的员工「欠薪」问题在加速沸腾。


在品牌所属公司的司法风险一览中,今年的涉案信息量同比大幅增长,5月,创始人周荣第三次被发限制消费令,并且已不再担任该公司法人职位。公司在黑猫投诉平台的消费者投诉案例中,多达数百起。


这家巅峰期坐拥超500家门店的俱乐部品牌,遭遇着自创立以来的最大挑战。


由现金流主导的门店快速复制扩张,是金吉鸟近6年来的核心战略。从拿下长江三角洲,再到2022年实现千店布局,创始人周荣的野心,旨在通过不断布局门店以在健身行业的发展中阶段就占领赛道。


甚至在2018年这个俱乐部整体收缩的时期,金吉鸟的扩张之路看起来依然野心勃勃。全资并购宁波美日健身,实现中国健身行业历史上最大的一起并购案,并且在上海等一线城市,继续快速拿地拓店,正面和本土的威尔仕、一兆韦德竞争。


而此时正是浩沙全面崩盘,威尔仕被外资收购的时候。


超高速的规模扩张和预售成绩,给公司带来了巨大的现金流。但这本身积压了巨额负债,2019年疫情前,公司已经已经在难以持续的快速扩张中,受到现金流紧张的危机,经历疫情冲击,危机迅速爆发。


自浩沙的轰然倒塌开始,头部健身俱乐部近2年的每次剧烈变动,都会映射出整个行业发生的巨大变化——野蛮时代早已过去,精细化运营回归用户价值早已是行业共识。


金吉鸟周荣虽然不只一次在公共场合,表达对于做好用户服务的重视度,甚至一度创办教练培训机构弥补人才缺口,但在教练供应链以及管理团队构建的质量上,显然没有跟上门店狂奔般的扩张速度。


可以预见的是,俱乐部的粗放式扩张也许从今年开始会进一步放缓,作为一种新的迭代趋势,将全面迈向精细化运作。

                            

危机之下的金吉鸟


金吉鸟的危机存在已久。发生在去年的疫情,其实很大程度加重了公司现金流负担。


品牌所属的上海金吉鸟企业投资管理有限公司,早在2020年就出现了涉案信息的大幅增长,普遍集中在「服务合同纠纷」。


按照天眼查官方检测的数据,2020年金吉鸟在涉案数量上同比增长超一倍达到57件,而在刚刚过完上半年的2021,整个涉案数量已达80件。


为数不多的数据,几乎都包含在金吉鸟多地闭店后的会员退费困难,以及员工薪资拖欠问题。员工在内部,已经开始用充卡的目标销售金额,来抵扣工资,甚至开始通过「黑私教」,来拿回自己的课时费。


很显然,公司在现金流层面遇到了不小麻烦。


这是门店经营难以跟上扩张的结果,而内部管理开始陷入恶性循环。


根据GymSquare采访数名金吉鸟教练得知,目前的金吉鸟内训更偏向于销售教学,几乎不做职业培训。一期40-50人的教练内训,「学习」更多的是门店信息、品牌介绍,之后便快速上岗。


另外,在团队管理这端,每家门店会呈现极度的「非标准化」——教练员工作细则缺少统一培训,更多由每家店的私教经理来决定。


“每天开会的会议内容,往往由业绩主导。而决定教练每3个月升/降级的核心KPI,集中于新单、续课率等,甚至会员耗课率也有作假可能,为的是更快换取新业绩。”


小T已于今年3月从金吉鸟离职,他告诉GymSquare门店管理层往往会因利益关系产生内耗,拉拢员工建立派系的现象屡见不鲜。


早在2018年,金吉鸟一度以385家的门店数,排在全球健身直营门店数第6位,这是中国健身房首次入选IHRSA全球健身房TOP25排行榜榜单。


来到店面增长排行榜中,以金吉鸟为代表的中国健身房的数据更为突出,其以一年新增268家,年增长198%的速度,成为2018年全球增长排名第三的连锁健身房。


但值得注意的是,在总体的收入和会员数中,中国健身房依然难以上榜。


俱乐部的扩张,需要完善的用户服务来承接,而在单体健身房经营不善的情况下,风险将同步扩散至其他健身房,这也是健身俱乐部连环崩塌的症结所在。

                            

创始人的千店目标,和金吉鸟的狂奔之路


15年前正处于创业阶段的周荣,也许不会想到自己一手创立了全中国最大的俱乐部品牌。


2005年瑜伽兴起之初,周荣带着此前于俱乐部工作积累的资源,在南京以瑜伽馆的形式开启了创业之路,当成功拓展数家分店后,瑜伽馆长成了综合俱乐部——金吉鸟。


金吉鸟很快占领了南京的健身市场,并作为总部经营。在南京这个新一线城市,金吉鸟最终达到近60家的规模,以至于在相对繁华的片区,每走过一个街区就能看到一家俱乐部门店。


在周荣的带领下,金吉鸟进一步来到北京、上海并开始辐射全国市场。直到2019年,公司在全国设有超500家直营门店,横跨12个省,涵盖45个城市。


从选址到预售,现金流主导的快速复制逻辑,主导了金吉鸟数百家门店的一路扩张。


当中的关键时间节点是2018年,也是周荣对外提出「千店布局」计划的时刻。


此时,规模在285家门店的金吉鸟宣布全资收购宁波美日健身。交易以资金购买美日健身100%股权进行,美日健身旗下50家直营门店将并入金吉鸟,前者在宁波本土市场占有率超过85%,也成为金吉鸟快速扩张的重要一步。


周荣在并购美日健身时的自信,来源于其最为推崇的「预售团队」。上千人的预售大军,保障了金吉鸟全国快速拓店的同时,能快速收回现金。


也出于支持门店快速回笼资金的考虑,在「选址-预售-管理-培训」的开店体系环节中,金吉鸟成立了「金吉鸟大学」,并购毅能达健身学院,在南京投办一座14000多平方米教学楼作为总教学点,负责公司上万人内训。


这一年是中国健身俱乐部的整合并购年,但也是俱乐部模式受冲击最大的一年。


浩沙健身的香港上市母公司——浩沙国际,从2018年9月开始停牌,数百人的北京总部办公室内,员工被陆续遣散,遍布全国超过10个城市的浩沙健身迎来关店出售。


2018年11月,是浩沙健身最为艰难的时刻,浩沙在南京的4家门店无征兆闭馆,而与此同时,金吉鸟公开表示无偿接受浩沙会员,甚至传来接手门店的消息。


几乎同一时间节点的上海,与贵人鸟终止收购交易后,威尔仕迎来被L Catterton收购,公司层面着手在管理架构上展开变革,销售团队迎来大换血。


另一边,互联网健身、精品工作室概念高歌猛进,用户在健身这件事上有了更好的选择。


比如以乐刻、Liking健身为代表的互联网健身房,撬动了健身房的零售化变革,极大降低用户参与门槛;另外,超级猩猩、Shape为代表的团课模式受资方认可,明星教练、精品课程成为吸引年轻人健身的新生意。


甚至金吉鸟也推出了旗下的平价自助健身房「金小鸟」,以及私教工作室「酷小鸟」。但在俱乐部大环境趋于收缩时,金吉鸟并没有停下狂奔的脚步。

                 

健身俱乐部,迈向精细化运作新时代


金吉鸟当下面临的危机,也是大部分依附现金流的俱乐部,将会面临的挑战。一方面,行业红利收缩在向盈利模型提出更高要求,另一方面,用户服务竞争的开启,也在倒逼俱乐部迈向精细化运作。


用户选择趋于多样化,而品牌调性更好的健身房会作为新客的优先选项。除此以外,很多城市新客增长速度是在减缓的,老客的留存甚至转介绍已经成为门店的重要收入来源。


在这种情况下,以牺牲用户体验为代价的扩张策略已经很难长久,一系列的极端销售策略,在本质上都是消耗用户信任度的做法。


相应的,从今年开始,我们能看到很多城市就俱乐部会员卡冷静期、预付款管理标准,甚至教练上岗要求作出进一步规范。


例如当健身卡可退款成为一个标准要求时,「当场成交」主导的销售方式难以为继。而在过去很长一段时间内,传统俱乐部销售高度依赖于现场引导的消费意向,甚至是消费者自身的冲动消费意志。

 

这也对原本的健身房服务,提出更高要求。会籍可能需要向服务岗位靠近,而原本以销售业绩主导的考评制度,也将朝着用户评价倾斜。


虽然「回归用户服务」不再是个老生长谈的口号,俱乐部变革下的精细化运作趋势,将会产生可以看到的变化。


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