安踏又显钞能力了？

近日，安踏体育以15.06亿欧元（约122.8亿人民币）收购彪马Puma 29.06%的股份，成为彪马第一大股东。

这并非安踏第一次买买买，从2009年收购FILA中国业务起步，安踏已陆续拿下FILA、迪桑特、亚玛芬（始祖鸟、萨洛蒙）、MAIA ACTIVE、狼爪等一系列品牌，被外界称为运动品牌界的LVMH。

但这一次，安踏以较当时股价溢价超60%的高价，接盘这个经营不佳但品牌响亮的大众运动品牌，仍让市场充满好奇。

在“买遍银河系”之后，安踏为何还要接盘彪马？

拿下彪马 补大众运动短板

事实上，安踏的收购逻辑，其实一直很清晰，那就是：

在别人最困难、价格最合适的时候出手，把有品牌、没经营的公司买下来，通过自己的运营能力救活，再变成新的增长引擎。

过去几次案例，几乎都验证了这套打法的有效性。

2009年，它以3.32亿元收购FILA中国业务时，对方一年亏损三千多万，门店只剩50家。

安踏把品牌从传统运动改成运动+时尚，全面直营管理，到2024年，FILA年营收已做到266亿元，稳稳成为集团的第二增长曲线。

2018年，亚玛芬集团净亏1.2亿欧元，还背着9.5亿欧元债务，旗下的始祖鸟同样深陷亏损。

安踏接手后，将专业户外重新定位成高端生活方式，把店开在Tiffany、爱马仕旁边，并采用直营模式牢牢掌控渠道。

到2024年，始祖鸟单品牌营收突破20亿美元，整个亚玛芬集团总营收达到51.83亿美元，约376亿元人民币。

2016年，它又以1.5亿元与日本迪桑特等成立合资公司，拿下中国内地及港澳的经营权、设计权和销售权，借助冬奥会的专业滑雪基因延伸成高端运动生活品牌，2025年营收突破100亿元，比原定目标提前一年完成。

去年4月，安踏以2.9亿美元从卡拉威母公司手中收购狼爪，定位大众户外运动，与始祖鸟的高端路线形成差异，并在7月完成交割，随后请来始祖鸟中国区负责人操盘，计划用三到五年进行品牌复兴。

目前改造尚在初期，中国门店已从2015年的700多家缩减到38家直营店，声量有待恢复。

从品牌矩阵看，安踏目前高端专业始祖鸟、迪桑特和运动时尚FILA占比高，但大众运动板块几乎是空白。

主品牌安踏在2025年四季度首次出现低单位数的负增长，FILA虽然还在赚钱增长，但速度慢下来了，现在只比去年涨了3%-6%左右，不像以前那样两位数猛涨了。

迪桑特、可隆等虽高速增长，但定位高端，无法覆盖那些觉得始祖鸟太贵、却又想尝试不同品牌的普通消费者。

而彪马的核心价值，恰好是安踏缺少的大众运动定位，价格带低于始祖鸟和FILA，能吸引普通中产和年轻群体，同时拥有百年历史，与阿迪同出达斯勒家族，在足球、跑步、综训等大众运动领域有稳固口碑。

借道彪马 能为全球化做准备？

抄底彪马不仅是一次交易，更是补齐安踏版图的关键一块。

从更长远的视角看，这也将为安踏下一步用彪马借船出海、推进全球化补上关键一环。

安踏的终极目标，是从一家中国企业，真正成长为世界级的体育用品集团。但要实现这一目标，全球化仍是绕不开的坎。

目前，安踏的全球化之路存在两大明显痛点。一个是主品牌安踏在欧美市场基础薄弱，缺乏品牌认知度；

另一个是，高端品牌始祖鸟虽定位顶级，但全球布局仍在快速扩张期，体量相较于耐克、阿迪仍有较大差距，短期内难以大规模铺开。

彪马的优势，或许恰好能弥补这两块短板。毕竟它约八成收入来自欧洲、美洲和中东，在欧美拥有成熟的零售网络和消费者基础，与阿迪达斯并称德国运动双雄，品牌认知度高。

另外，作为全球知名的运动品牌，彪马在足球、跑步、综训等领域实力雄厚。安踏公告也明确指出，收购旨在提升自己在全球体育用品市场的影响力、知名度和竞争力。

此外，2026年是体育大年，既有冬奥会，也有世界杯。但值得注意的是，彪马强项在足球、跑步等，与冬奥会关联有限；

而安踏收购交易预计2026年底前才完成，难以借势世界杯实现爆发式增长。因此，安踏更现实的做法是，借助彪马的渠道和品牌基础，逐步渗透欧美市场。

这或许是个中长期过程，而且需要平衡好保持彪马独立运营与发挥协同效应的挑战。

当然，除了彪马，安踏的全球化布局是多管齐下的。目前市场有传闻称，安踏有意收购瑞士高端户外品牌猛犸象Mammut。

如果能成功，这个2000–4000元的价格带可填补8000元以上始祖鸟与迪桑特、可隆之间的空白。

不过，目前交易尚处传闻阶段，存在不确定性。同时，安踏正以东南亚为桥头堡，加速安踏主品牌的海外扩张。

自此，安踏的国际分工，也比较清晰了，那就是，用亚玛芬的始祖鸟、萨洛蒙打高端户外，迪桑特、可隆打专业运动，彪马打大众运动，构建起一个覆盖全球的多品牌矩阵。

彪马之后 安踏要怎么走？

安踏收购彪马后，接下来的动作其实很好猜。

他们大概是会派出自己的王牌战队，用那套已经被验证过的成熟方法论来改造这个新成员。

与此同时，安踏管理层的变化，特别是少帅丁少翔的升权，也在一定程度上透露出安踏从买品牌到传帮带、备战未来的深层逻辑。

过去，安踏救活一个品牌的主要有两步：

一是把经销商模式转为直营，牢牢掌控渠道；二是把单一的专业定位，升级为更受欢迎的生活方式。这套打法的成败，关键在于执行的人。

回顾过往，FILA由安踏团队操盘，从亏损三千多万到年入三百亿；始祖鸟由安踏高管挂帅，从濒临绝境摇身变为户外爱马仕。

对于彪马，安踏或许会尝试复制过往经验，去解决它依赖批发、低价清库存、产品线混乱的老毛病，目标很明确，就是把这个经营不佳的潜力股，变成一个真正能持续赚钱的大众运动品牌。

与改造彪马同步进行的，是安踏内部权力结构的悄然更迭，核心人物便是95后少帅丁少翔。这位丁世忠董事长的儿子，在2017年接手迪桑特中国业务时，面对的是一个全年营收仅3.13亿元的小透明。

他用8年时间，将迪桑特一路带到2025年营收破百亿，比原计划提前整整一年完成目标，用实打实的成绩证明了自己从零做品牌的硬核能力。

进入2026年1月，丁少翔的职责范围进一步扩大，安踏旗下对标lululemon的MAIA ACTIVE改向他汇报，它的管理半径从迪桑特这一专业运动领域，成功扩展到了女性高端运动这一全新战场。

丁少翔的升权，体现了安踏用成绩说话的人才培养逻辑。他最核心的资本，是将迪桑特从3.13亿做到100亿的实战能力，而这正是安踏从买品牌向做品牌转型时最需要的将才素质。

目前，这位95后少帅负责迪桑特和MAIA ACTIVE两大品牌，管理半径持续扩展。

不过，这与安踏收购彪马并无直接关联。安踏明确收购完成后将尊重彪马的管理文化与独立治理架构，仅拟向监事会委派代表，不干预日常运营。

这意味着彪马仍将保持德国团队的独立运营，而非由安踏系高管直接接管。

丁世忠时代的使命是买品牌、占市场，而丁少翔时代的任务，则是做深品牌、让集团在全球站稳脚跟。

虽然他不会直接插手彪马，但这种一步步放权、让年轻人在实战中成长的模式，本身就是安踏在为全球化储备长期班底。

所以，收购彪马看似是一次商业动作，本质上却是安踏布的一盘更大的棋，一边补短板、一边闯全球、一边培养能扛事的下一代。

本文转载自零售公园，图片除署名外均来自网络，原标题：豪掷122亿接盘经营不佳的彪马，安踏图什么？