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今天，禹唐采访到的是华熙国际（北京）五棵松体育场馆运营管理有限公司总经理韩立锋先生。

五棵松场馆群包括万事达中心、汇源空间、Hi-Park篮球公园、五棵松文化体育广场等设施，作为对它们进行统筹管理的民营企业，华熙国际（北京）五棵松体育场馆运营管理有限公司近年来的表现与取得的成绩我们都有目共睹。值得一提得是，五棵松体育场馆群是如今国内唯一一个由民营企业投资、拥有并独立运营的大型场馆。

五棵松场馆群的运营现状

五棵松场馆群包括最为大家所熟知的拥有一万八千个座位的万事达中心，拥有两千个座位的汇源空间，限时免费开放的Hi-Park篮球公园，以及占地七万平方米的五棵松文化体育广场。在运营上，华熙国际借鉴了AEG等国际知名体育场馆运营管理公司的先进理念和经验，并结合中国实际，开创出了具有中国特色的场馆运营管理模式。

近几年，五棵松场馆群的经营状况保持着稳定快速增长的态势。自11年1月开始，万事达中心就实现了正的现金流，汇源空间也从13年开始实现了稳定的盈利状态。而五棵松整体业务的年均盈利增长速度则稳定在了40%左右。

除了经济效益外，他们还兼顾了社会责任方面内容。场馆一直注重对公益活动的扶持，如慰问农民工的活动在万事达中心举办，场馆不收任何租金；Hi-Park篮球公园室外场地周一至周五18点前免费向公众开放等等。此类活动的开展，对华熙国际塑造其勇于承担社会责任的企业形象而言，无疑是相当有利的。

在活动数量方面，即使与洛杉矶著名的斯台普斯中心每年265场活动相比，五棵松场馆群每年超过300场的活动量也丝毫不显逊色，因此放在世界范围内来说，这里的活动数量也是相当可观的。

韩立锋先生告诉禹唐，五棵松场馆群对综合经营指标的考量有以下几点：一是财务指标，包括营业额和利润；二是活动的市场占有率和高质量活动场次，在北京大型体育场馆举办的活动当中，万事达中心的占有率高达60-70%，其高质量活动场次达到300+；三是体育馆的使用率，在国际标准为50%的情况下，万事达中心的使用率为70%。

此外，五棵松还与国际篮联签订了一份长约，从2014年开始的连续十年间，五棵松都将主办亚洲最高级别的群众性篮球赛事——国际篮联（FIBA）世界三对三大师赛，报名参赛的队伍不需要支付任何参赛费用。五棵松以实际行动在支持着青少年篮球事业。

内容为王

韩立锋先生对禹唐说道，华熙国际运营五棵松场馆群的理念与互联网思维中的“羊毛出在狼身上”颇为相似——五棵松场馆群并不靠观众来实现盈利，赞助收入占了场馆利润的大头。

既然要吸引足够多观众，那么场馆群所举办活动的数量与质量是相当关键的因素。对于五棵松而言，他们始终信奉“内容为王”的核心理念。如果细心观察，人们不难发现无论风吹雨打，每周总会有最优质的演唱会或球赛在万事达中心举办。

除了以场地出租者身份引入大量优质活动以外，华熙国际还有专门的投资和活动策划、运营团队，承担主办方或者承办方的角色。例如部分演唱会、CBA以及国际篮联的相关比赛，五棵松就不是以场地出租者的身份，而是以赛事购入者与运作者的角色来展开工作的。华熙国际在场馆运营中的多重身份，也是其“内容为王”理念的一大体现。

安全问题对场馆来说同样十分关键。韩立锋先生告诉禹唐，五棵松场馆群的运营有三个最高原则：安全、舒适、高效；而服务对象则是所谓的“六位一体”——运动员/表演者/艺人、观众、主办方、媒体、赞助商与政府相关部门。

虽然五棵松场馆群的活动频率非常高（有时周末每天能进行六到七场的活动），但正是在这些理念的指导下，他们才将活动做得如此出色而鲜有批评声出现。

值得注意的是，五棵松场馆群的运营模式正在推向北京之外的省市，他们的成功将给国内更多城市的体育场馆带去可资借鉴的经验。而在实行会员制的五棵松Hi-park篮球公园，人们从进场、存包、打球到洗澡、用餐都可以通过腕带支付来实现，这也是获得政府相关部门认可并希望推向全国的一种运营模式。

独特的场馆管理人才培养模式：做事深入

禹唐始终关注着体育人才培养问题，在如今体育人才普遍缺乏的情况下，场馆管理人才自然也是奇缺，那么对此，五棵松场馆群又是如何应对的呢？

韩立锋先生表示，现今的五棵松场馆群在培养人才上有着统一的理念与计划，在其特有的培养模式下，虽然不同的人会因自身的天赋与努力在水平上存在一定差距，但总体而言，他们都是可以在每一个活动中独当一面的。

五棵松场馆群的工作人员都很年轻，平均年龄为25岁，现代化场馆管理人才的稀缺导致其只能通过引入传统行业的相关人员、通过自我培养的方式来解决人才需求。

因此从实习生/新人开始培养，是五棵松场馆群更多采用的人才培养模式。毕竟，比起脑海中已有固定理念的管理人员而言，新人通过培养更容易被塑造成现代化的场馆管理人才。

那么什么是现代化的场馆管理人才呢？以活动引入为例，如何把优质活动引入到场馆是其工作的关键。对万事达中心而言，他们采用的方式就是千方百计地主动去出击、去争取，主动到市场上去联系与开发客户。

先把足够数量的客户请进来以保证活动数量，且保证双方的交流与互动，随后再根据活动品质提前进行安排与规划，这对于“内容为王”的万事达中心而言是相当重要的。

此外，五棵松如今已经开始实行轮岗制度，通过四个不同场地的管理人员进行轮岗，让他们从不同角度去把握一个活动的方方面面，理解其他岗位工作人员的难处与特点，对这些管理人员习惯遇到事情多进行换位思考、团队合作都非常有好处。

再者，五棵松场馆群的管理体制也保证了其足够的灵活性，在这个强调绩效考核的民营企业，员工的劳动付出与回报是相连的，这与国有体制中的企业做法是不同的。精神与物质上的奖励推动着员工的学习与成长。

如何把活动做好是场馆管理人员一直要面对与解决的问题，在这个问题上，韩立锋先生告诉禹唐，他们始终强调的一点就是要“做事深入”。为了更好地说明这点，他举了个例子。

艺人通过经纪人或经纪公司将演出计划发包给总包商，总包商再往各地进行发包，各地演出商再与场馆方签订租赁协议。如若万事达中心只联系处于整个演出活动链条下游的演出商，无疑会很被动。

因此他们想做得深入，就需要从源头做起，自己直接联系艺人的经纪人或经纪公司。有赖于此，他们就可以提前九个月到一年的时间知道未来市场上所可能有的演出，并通过筛选与安排将最好的演出引入到自己的场馆中来进行。

论及活动执行，无论活动规模大小，五棵松团队都会做出长达20多页的专项双语方案，内容涵盖天气预报、舞台搭建、票价与观众区域设置、售票情况、群体分析、观众进场、公共设备管理等各个方面。

场馆为每场活动都要安排专门的活动经理，这名经理需要熟知活动的所有细节，除比赛与演出曲目外，从主办方走红毯的时间、红毯质量、顺序、渠道、媒体安排、粉丝安排、要客安排、赞助商展示甚至车辆停放等方方面面，事无巨细。

韩立锋先生告诉我们，从今年开始，他们做了一个重要的尝试，即采用扁平化的管理方式。如今公司的组织结构中只保留了行政、人力与财务部门，其他包括营销、运营、技术、资产、安保等部门中的层级设计都已被打散。

虽然薪资方面还有层级，但对管理层级而言，已经最大程度上实现了扁平化。借此，整个场馆管理团队的工作人员都拥有了更多展现能力、表现自我与向上晋升的机会与空间，员工的工作心态比过去更积极、更主动，工作效率无疑也在一定程度上得到了提高。

打造服务至上的“智慧型场馆”

因为洛杉矶湖人队的关系，斯台普斯中心对国人而言并不陌生，而它对于所有场馆界的工作人士而言，也称得上是成功的典范。斯台普斯中心是世界上最早依据现代化的经营管理理念去进行运作的场馆，它所取得的所有成绩包括拥有四支职业球队驻场等都是包括万事达中心在内的许多场馆所要追赶的目标。

当然，相比美国中午与下午都可进行赛事以及高度发展的联盟赛事环境，中国的体育产业氛围显然还是有所差距。因此，一方面万事达中心积极地与职业球队进行着协商，一方面他们也期待着中国体育产业整体的发展能够更加迅速。

在设施上，万事达中心的硬件设备水平是相当高的，这也是他们得以实现场馆多功能化的基础。在万事达中心承接过的活动中，包括篮球比赛、搏击类比赛、极限摩托车比赛、滑冰比赛等体育活动，各类演唱会等文艺活动，还有企业公关活动、新产品发布会、路演、年会等，种类繁多。

万事达中心说到底还是为观众拥有更好的观赛体验而进行服务的一个主体或者说平台。作为投资方和业主，华熙国际在场馆设计之初就把为观众提供五星级的服务体验作为建设和运营的出发点，在这方面他们有着许多的专业考虑。

例如较深的场心、聚拢式的场馆设计保证了不同位置的观众都拥有较好的视觉角度；1米2宽的观众通道、剧院式的软包坐席保证了观众的舒适性；奥运标准的灯光配置、高质量的音响设备等也都是为了更好地服务观众而设计的。

在餐饮方面，场馆提供各式中餐、西餐和小吃，包厢观众也可以通过订餐来实现酒店式的体验。

在人员引导方面，大家熟悉的歌华时代桥正是起源于与五棵松方面的合作。与很多主办方根据公安要求来组织引导人员不同，五棵松的基本服务中就涵盖了人员引导这一块的内容。五棵松方面会对歌华时代桥的引导人员进行专业培训以达到服务要求，常规活动也会配备引导人员，这些都是场馆固定行为而非主办方的随机行为。

除了人员引导，医疗对五棵松而言也是相当重要的内容。每场活动五棵松方面都会配有医疗站、巡逻的医生与急救车以备不时之需。这些在五棵松已经形成了常态。针对残疾人士，五棵松方面还提供轮椅服务、引导其进入特殊通道并为其提供尽可能好的观赛位置。

这些细节都是五棵松在为观众服务方面已经在落实的，而在未来，针对互联网、移动化与高科技的时代需求，五棵松方面也将进一步探索提升其服务的可能性空间。如今，五棵松场馆群已经全面覆盖了WIFI服务，而在未来，他们也将推出更多与科技相关的服务内容，将万事达中心打造成一个“智慧型场馆”。

说到大型场馆，我们也往往会想到节能减排方面的问题，毕竟像万事达中心这样的场馆，每天的能耗量是相当大的。在这方面，万事达中心采用了雨洪收集系统、光伏发电、声控灯等技术来实现节能减排，而类似“被动屋技术”等新兴节能手段也正在五棵松方面的评估中。

除了技术手段，在日常运营中不断观察并进行调整也是节能减排中很必要的一个环节。例如夏天一场球赛在晚间十点结束，之前的做法是十点停止运营空调制冷系统，但经过实践证明，九点半停止空调制冷对现场观赛体验而言也无太大差异，那么在这时，通过经验上的观察与调整，就可以实现更加环保的场馆运营。

结语

目前，华熙国际在场馆管理输出方面已经实现了在成都、重庆两个城市的复制，不久的将来，这两个城市的居民就可以在这里享受到北京市民在万事达中心享受到的由顶级设施、顶级文化体育活动和顶级服务带来的顶级体验。华熙国际还计划在3-5年内，将五棵松场馆的成功经验复制到国内至少10个省会级城市。

在采访的最后，禹唐也与韩立锋先生探讨了二三线城市的场馆运营问题。在韩立锋先生看来，如何通过制度架构设计以保证员工的拼搏、创新动力并提高工作效率，如何提升场馆管理人员的服务与经营意识，如何保证员工的自律能力这三点对场馆运营方而言都是核心问题。

合理利用空间，将更多的空间作为运动场地，创造条件让更多的普通人投身到运动中来，同时通过商业赞助等手段实现全民健身场馆的自我造血功能，并兼顾社会责任，也是场馆经营者需要考虑的。

比起建造占地面积大，需要巨额投资、适合举办大型活动的体育场馆，或许我们可以更多地放眼于建设真正有利于全民健身的社区型场馆。

通过与韩立锋先生的交流，禹唐也受益良多。除了五棵松场馆群，我们接下来也将对国内其他知名场馆的高层进行专访，敬请期待！

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