匹克CEO许志华对看上去还不错的半年报并不意外。8月14日匹克公布的上半年业绩公报显示，截至2014年6月30日，公司营业额增加10.1%至12.91亿元；净利润较上年同期增加34.6%至1.21亿元。

实际上，他没有心思去考虑财报问题，由于7月有足球世界杯，9月有篮球世界杯，匹克不得不把原本在6月的“篮球大使中国行”放在了8月，而发财报的时间点离匹克的签约球员——NBA巨星帕克来华，只有差不到一周的时间。

这件事已经成了匹克新销售周期的起点，这家运动商品巨头总是会在这个阶段发布最新的旗舰产品，紧接着让签约球员去很多个城市做线下推广。前几年他们都是这样做的，有趣的是，它经历了神奇的六年，其签约球员在这个阶段拿到了六次NBA总冠军。这件事在中国的大部分区域市场，有着难以想象的噱头和号召力。

南京青奥会落下帷幕，晋江军团成为赞助主力，作为重要成员的匹克没有缺席。事实证明，这种潜移默化的方式行之有效。而且匹克要在今年开启新一轮的渠道下沉，关键是二线以下城市的销售占比已经超过七成，这直接带动了它的业绩反弹。“我们要立足于二、三线城市，再逐步渗透到一线城市。”许志华的目标非常明确。在那里，这些并不常见的NBA球星总是能让市场热度持续一阵子，效果也比相对成熟的北上广深市场好得多。

帕克在中国的第二站就到了牡丹江，这个拥有300万人口的区域市场在去年的表现十分抢眼，这足以说服匹克总部把最优质的资源向这里倾斜。“东北就是我们今年的重点市场之一。”许志华说。

到三线去

并不是只有许志华看到了这一点。RET睿意德曾调研过中国的数十个品牌的渠道布局，他们发现运动品牌在二、三线城市的机会要更持久。“在那里，没有那么多的品牌选择，而且最近几年新建的购物中心面积通常在10万平方米到20万平方米。当地对品牌的需求很旺盛，业主也不需要面对二选一的问题，运动品牌和快时尚品牌甚至奢侈品牌共存在一个购物中心的现象比较普遍。”其执行董事聂绮冰说。

对于像匹克这样的一线国内品牌，大城市的开店成本，以及国际品牌的竞争压力，都是他们不得不考虑的因素。而在二线以下的城市，他们并没有太多的对手。许志华告诉经济观察报记者：“体育用品市场已经容不下第三阵营了，我们的渠道都铺到乡镇级别了，他们还怎么生存？”

而且匹克想清楚了一件事，那就是渠道下沉和国际化并没有本质的冲突。“我们不会把海外的投入和中国的投入分离开来，它们应该是一体的。就像在中国做品牌，也不可能把它拆分成福建的营销和广东的营销。”许志华说，“我们的目标是做全球市场，而中国是重中之重。我们在思维上最大的突破就是这点，想清楚了国际化对于中国市场的价值。”

正如上文提到的，一些签约球星的价值在二线以下的城市才会被最大化，有针对性的体育营销总是能得到超乎想象的用户黏性。

渠道“回笼”

但匹克不再“盲目”开店。匹克在2009年拿到了来自红杉资本等三家VC共6000万美元的C轮融资，并在港交所上市。融到的钱大部分都投向了渠道搭建，上市当天匹克宣布今后每年将新增1000个网点。随后，盲目扩张使得他们在2012年经历了“关店潮”。

他们那时整天开会，许志华说：“在过去跑马圈地的时代，品牌、产品和渠道这三个要素只要做好一个就有立足之地。但现在，三个要素有一个做不好，都不可能成功。”他也是在那个时候开始大力投入研发，并倡导国际化的体育营销。

但渠道的问题就在眼前。2012年匹克授权经营零售网点的平均营业额及每单位零售面积的平均营业额明显下降，产生了大量的库存。这当然有市场大环境衰退的原因，但渠道架构的不合理似乎更致命；匹克的渠道模式受到极大的挑战，由于没有直营业务，匹克的大批次级经销商在价格上很难有优势。

2012年下半年，许志华要求渠道精细化和扁平化，这实际上并不是很难做出的决定，但对于当时的匹克来说，鸿沟显而易见。以前各地的经销商会授权或自营很多代理网点，他们从匹克拿到货之后，靠批发就可以挣到足够多的钱。所以，他们不需要管代理商究竟能不能卖货，也不了解产品的用户体验有什么偏差。

但现在，匹克要让他们学会去直面用户。总部收回了所有的“地盘”，然后让市场部对全国的授权零售网点进行了一次拉网式的排查，他们根据自己的数据以及经销商提供的数据分析得出了不合格者。

按照事先制定好的规则，如果原有的经销商提出的改善计划无法通过审批，它就失去了经营权。这并没有引来经销商多大的情绪反弹，毕竟他们清楚，要想跟匹克继续合作，就必须考虑舍弃经营不善的区域。“想要更多的店，就得投入钱，还要匹配大量的资源，其实经销商也做不过来。”匹克品牌中心副总监刘翔说。

于是，他们对“释放”出来的区域又进行了一次招标，有一部分新的合作伙伴加入了。匹克在全国的经销商由30多个变成了现在的70多个，他们未来的目标是突破100个。对于重点市场——江浙地区，许志华的要求更加直接，业务量大的区域甚至可以一个县就对应一个经销商。

到了2013年，由经销商直营的网点数量提升到了网点总数的36%，用许志华的话说，渠道改造已经进入了中期。

匹克为了支撑这个更扁平的渠道架构，做的工作相当繁杂。IT架构的重新搭建无须赘述，开店和关店几乎每天都在发生着，尤其是在2012年和2013年。他们专门成立了终端管理中心，一方面配合市场部进行更精确的选址，另一方面对区域市场的培训、经营状况进行实时跟踪。

整个公司管理都更加细化，原有的三个大区被拆分成了七个，匹克还特意降低了进货的杠杆系数，要求经销商必须参加订货会，锻炼他们对所在区域市场的需求判断。

“外界都在提我们的库存问题，实际上这都是表象，说白了减少供应，提高销量就可以了。但如果把包括渠道在内的事都做好了，这些也就不是问题了。”许志华说。

三年多时间里，除了国际化，许志华大部分的精力都放在了渠道改造上。为了扶持老经销商的转型以及新经销商的立足，匹克调低了进货价，而且渠道改造和店面升级处在同一个阶段，对于新店面的开张，尤其是黄金位置的旗舰店，总部的补助也很可观。“前两年主要是关店，所以会有亏损，但这两年有开有关，渠道整体改善了不少，财务数据就又回来了。”刘翔说。在匹克公布的今年上半年财报中，每个匹克授权经营零售网点的平均营业额同比上升了5.1%。

许志华现在想的就是能尽快地把二线及以下市场的渠道铺设完毕，虽然几乎所有的厂商都在做着同样的事情，但起步相对较早的匹克如果能把先发优势转化成实实在在的市场份额，那么它就能在已经是红海的篮球运动装备领域设立一个门槛。

但红海就意味着价格战的升级。许志华已经找到了下一个蓝海，跑步综训和运动生活（以网球为主）被独立出来成为和篮球同样权重的业务线。正是因为他们发现这些运动方式不仅仅在一线城市流行，它们也正在“下沉”。

“我们对消费者的洞察就是虽然他们不是专业运动员，但装备还是希望用最专业的，这一点在中国的多级市场已经很明显了。”许志华说。

“我们明年还会上市专门的马拉松跑鞋。”据刘翔透露，新品类的增速超出预期，公司管理层已经拍板投入更多的资源。

原标题：匹克“翻身”策