世界著名体育用品公司阿迪达斯以十年7.5亿英镑的价格成为了曼联俱乐部新的球衣赞助商。

而在九个月前，AC米兰同样与阿迪达斯签订了为期十年的赞助合同，但价格仅仅只有曼联的五分之一。在这巨大的刺眼的数字背后折射出的是两家俱乐部在所处环境、运营管理、商业策略等诸多方面的差距。

事实上，除了相同的赞助商相同的签约年限外，两家俱乐部还有另一相同的地方，这便是同时分别拥有着在日本最具号召力的两位球员：香川真司与本田圭佑。然而，在围绕着这两位球员所做的商业开发上，我们却看到了截然不同的结果，也许这就是阿迪达斯为何给两家俱乐部所开出的赞助金额会出现巨大数字鸿沟的根结所在。

转会之前：商业背景概述

2012年5月，当香川真司宣布即将离开多特蒙德加盟曼联的时候，正值曼联筹备上市的关键时刻。此时的曼联尽管在上一个财年（2011年6月30日）以超20%的增长率获得了1.09亿（EBITDA）英镑的营业利润，但是4.37亿英镑的债务不仅使得曼联成为了全球负债第一的俱乐部，而且还使得俱乐部不得不将利润的大部分现金用于支付债务本息。根据曼联的招股说明书，这一具体的数字是：4355万的利息和2846万的债务支出。截至到2012年第一季度的时候，俱乐部实际上可支配的流动资金只有2557万英镑，此时的曼联已出现资金断裂的危险。换言之，对于曼联而言，上市不是为了更进一步的大展宏图，而是当时俱乐部的救命稻草。

反观本田圭佑，在2013年夏天与AC米兰传出转会绯闻的时候，AC米兰正经历了一系列的动荡。首先，米兰的母公司菲宁韦斯特集团在2011年7月遭受了5.6亿欧元的巨额罚款，这几乎占到了菲宁韦斯特三年利润的总和。对于长期依赖母公司“输血”的米兰而言，这无异于釜底抽薪。作为菲宁韦斯特旗下唯一一家持续亏损的企业，尽管AC米兰避免了最终被出售的命运，但是自负盈亏、收支平衡成为了董事会给俱乐部划定的红线。其次，受制于董事会的战略调整，俱乐部采取了财政紧缩的手段，在削减开支的同时，大幅度的减少了资金投入，免签、租借、分期付款等成为了米兰最主要的球员运作方式。

通过上述背景我们不难看出，两家俱乐部在签入两位日本球员的时候，都或多或少的存在着财务上的问题。但不同的是，曼联有着良好的营收能力，仅就收入而言，在德勤公布的足球俱乐部财富排名榜中，曼联一直名列前茅且收入持续增涨。而AC米兰虽然从11/12赛季后收入也有了一定的增长，但与曼联相比，无论是增量还是增速都非常有限。尤其是从04/05赛季到10/11赛季的这七年间，米兰的收入不仅波动明显而且几乎原地踏步。

当然，如果仅仅只看收入水平显然是不足以反应两家俱乐部所存在问题的差异性的，这还需要考量两者在支出成本上的不同。我们都知道在绝大多数俱乐部的支出里，球员的薪资往往都是排在第一位的。以英超为例，德勤的审计报告显示，球员薪资占营收比在91/92赛季为44%，而到了10/11赛季这一数字大幅上升至70%左右。具体到米兰和曼联两家俱乐部，在09-12年间曼联的球员薪资占比分别为44.2%、46.0%、46.1%和49%；米兰的球员薪资占比则分别为63.8%、55.1%、68.1%和46.7%。

通过上面的数据我们可以发现，曼联的薪资营收比虽然呈逐年小幅上升的趋势，但大幅低于英超的平均水平，一直保持在50%以下。米兰方面则完全不同，在12年俱乐部财政紧缩前，薪资所占比重一直都在55%以上，甚至出现过接近70%的情况。从这个角度出发也就不难理解为什么曼联能够持续盈利，而米兰则长期亏损。同理，在某种意义上也解释了曼联尽管背负着巨大的债务压力，但随着依然能够以1700万英镑的价格签下香川真司，而米兰却在围绕着700万欧元的转会费和莫斯科中央陆军拉锯谈判了两个月后，最终还是选择了放弃，并在次年的1月以免签的形式签下了本田圭佑。

转会之后：商业开发分析

香川真司加盟曼联的第二天（即12年6月6日），英国著名的八卦媒体《太阳报》就以援引曼联商业主管理阿诺德的话表示，曼联之所以签下香川真司看中的并非其竞技能力，而是他身上的商业价值。虽然我们无法判断这则新闻的真实性，但不可否认这则新闻或多或少的反映出了曼联高价签下香川的动因。

当然，促成香川真司加盟的另一个因素则是，当时曼联阵中的亚洲球星朴智星在这一年的七月离开了曼联，转会去了QPR。香川的到来不仅可以弥补亚洲偶像的真空，同时其身后1.26亿人口的日本商业市场和全球第二大体育赞助市场对于曼联来说都是有着巨大吸引力的。

在香川真司加盟后的两年时间里，我们也的确看到了日本市场给曼联带来的巨大回报。在球衣销量方面，香川连续两年位居曼联球员的前三位，其中加盟的第一年更是排名第一。在赞助商方面，香川所带来的商业价值更为明显，12年后先后有洋马、关西涂料、可乐美、东芝等一系列日资企业成为了曼联新的赞助商或合作伙伴。而像爱普生这种原有的日资赞助商则在12年后将赞助金额直接翻倍，由原来的每年250万英镑提升到了500万英镑。在商业比赛方面，2013年夏天的亚洲巡回赛中，曼联不仅时隔二十年后重访日本，而且还极其罕见的在横滨和大阪分别安排了两场比赛。其中，在大阪的比赛对手大阪樱花正是香川登陆欧洲前的母队。

AC米兰虽然在本田圭佑的转会上没有任何支出，但是对他的质疑声却并未因此减少。和香川一样，意大利媒体普遍认为米兰签下本田更多是出于商业考虑。对此，本田曾公开回应道：“如果我富饶祖国的资本可以帮助这个经济形势极度恶化的联赛，我不认为这是坏事”。尽管本田圭佑在日本有着超高的人气（在日本国内由本田代言的产品有近二十个），但是他“富饶祖国的资本”似乎对AC米兰毫无兴趣。与香川加盟曼联后大量日资企业涌入不同，到目前为止仅仅只有东洋轮胎一家日本企业成为了米兰新的赞助商。而在产品开发、商业比赛方面，米兰更是毫无建树，也毫无规划，完全是一种“富贵在天，生死由命”的姿态。

虽然我们不能轻言这种姿态是因为米兰对于日本市场的不重视，但与曼联在签下香川后的第二年夏天就主动出访日本，并且利用“香川效应”开拓、巩固日本市场，积极回馈日本赞助商的举动相比，米兰的确缺乏主动性和前瞻性。在商业开发方面更多时候米兰选择的是短期利益。以商业比赛为例，在12年到14年这三年间， AC米兰连续将季前热身赛的地点放在了北美。这固然与北美市场稳定成熟不无关系，但更直接的原因在于米兰因此可以获益300—400万的比赛收入。而如果选择以日本为代表的远东市场，很显然是拿不到这样的收益的。从表面上看，AC米兰的选择似乎并没有什么问题，但从另一个角度来说，这也意味着放弃了全球最具活力和成长性的市场。

以上这些仅仅是我们看得见的差异，事实上在这背后所隐藏的问题与弊病还需要我们更进一步地梳理，从而找到其深层原因。

转会之外：商业运作读解

1、俱乐部的定位

对于绝大多数球迷来说，在提到“俱乐部”三个字的时候，通常首先想到的是比赛、球星、进球等等与足球直接关联的事物，然而俱乐部作为一家企业和其他行业的企业一样都会涉及到对自身定位的问题。

AC米兰在2013年发布的《2012年度AC米兰集团发展报告》中，给自己的定位是“不仅在体育界，而是跻身全球娱乐文化行业的领导者”。在这句看似简单的语句背后，传递出来的信息却是非常丰富的：首先，把自己所提供的产品边界由狭隘的体育产业扩展到了全球性的大娱乐产业中。其次，对自身的界定是娱乐产品的制造商。用通俗点的比喻来说就是，AC米兰就像一家在线游戏开发公司，它的竞争核心是通过精彩的游戏内容来吸引玩家，玩家中有付费的，也有免费的。同时，它还会与其他商家合作在游戏中搞一些促销推广活动。当然，这款游戏不是一成不变的，每年它都会自动更新，而更新的结果是否能保证游戏更加精彩却是不可预知的。

反观曼联，它对自己的定位是一家全球性的媒体平台，在其上市的招股说明书以及上市路演的PPT中我们都能清晰的看到这样的描述。这和AC米兰的娱乐产品制造商的定位相比是有着根本性的不同的。还是按照通俗的比喻来说，曼联就像QQ一样，虽然自身的建设非常重要，但是它的核心竞争力在于用户数量。在QQ每年的升级更新中，不同年款的QQ也会出现好坏之分，但极高的用户黏合度不会因为更新产生巨大的波动。

通过上面的比喻我们会发现，在米兰的定位里会受制于“内容”的好坏，换句话说，竞技体育本身存在的不确定性和波动性会极大的左右米兰的商业运作。而曼联的定位里则把这种不确定性和波动性尽量的规避掉了，它关注的重点在受众面和受众人数，也就是“渠道”的多少。这两种定位的差异不单单是米兰和曼联的差距所在，在我看来，更是曼联领先全球绝大多数俱乐部的地方所在，哪怕是现在看似星光熠熠的俱乐部，他们和米兰在本质上是一样的，只不过因为他们有更强大的资金、更强大的游戏研发团队，但不确定性和波动性依然附着在他们身上。

2、用户——球迷

截至2012年，两家俱乐部官方公布的全球球迷数量，曼联是6.59亿，米兰是3.17亿。对于这两组数字间的差异，通常会认为是因为曼联受益于英联邦国家以及英语在全球的普及性，但是通过上面的分析可以看出，两者定位的差异也是不可忽视的因素之一。然而，另一组数据同样值得关注，在2002年曼联官方公布的全球球迷数量是5000万左右，换句话说在这十年间曼联球迷数量增长了13倍，这其中的原因显然不仅仅是外部环境因素可以解释的。由于篇幅的原因，我们仅从三个方面以管中窥豹的形式，简要的谈谈曼联是如何拓展自己的用户数量的。

2.1 CRM

所谓CRM，也就是客户关系管理，简单来说就是指企业通过对客户信息的收集整合，提高自身管理水平的同时，为客户提供更具个性化和差异化的服务。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户。

早在上个世纪信息技术尚不发达的时候，曼联就通过信件、电话、传真等方式进行用户服务调查，并且每年都会公布服务调查结果。一方面，通过用户反馈的信息对自身的服务质量进行改善提升；另一方面，根据用户信息和需求的整合，推出更具市场针对性的产品。而随着数字化技术的应用和普及，在新世纪初曼联建立了近200万人的CRM数据库。在这个数据库里，除了年龄、性别、消费习惯等常规的数据外，甚至还包括了是否拥有手机，个人金融情况等等非常精确的个人信息。2008年曼联与英国著名的营销软件公司smartFOCUS 合作，更进一步地优化了自己的CRM系统，截至2013年曼联官方公布的年度报告里，他们的CRM数据库的数量已经增长到了3300万。

由此我们可以看出的是，曼联在商业开发上的成功，不单单是依靠品牌吸引力或者管理者的能力，他们的决策是以用户为导向，是有数据作为支撑的。其次，曼联长期以来对于用户体验的高度重视，使得用户的黏合度得到了极大的提升。

2.2 MUTV

MUTV即曼联电视台，它成立于1997年，最早是曼联与天空电视台、ITV合资组建的，在07年和10年历经了两次股权收购后，如今它已经是曼联的全资子公司。之所以要提及MUTV不单单因为它是全球第一家足球俱乐部的专属电视台，最重要的是它成立的时间和播放的区域。

我们都知道在1997年的时候，互联网尚未普及，电视是球迷最主要的观看和获取信息的媒介方式。MUTV的推出，使得曼联能够迅速的占据球迷市场份额。再加之其播出内容中诸如训练、日常生活等普通球迷很难从其他媒体看到的内容，这就使得曼联更加容易获得球迷的关注，直至演化为追随者。

其次，从播出区域来看，在2012年官方公布的数据里，除英国本土外，全球共有54个国家和地区播出MUTV的节目，而到了2013年这个数字更是超过了80个。需要注意的是，在播出的区域里，除南极洲外，其他六大洲均有MUTV的落地国家或地区。通过MUTV的覆盖面，我们能够清晰的看到曼联的全球性扩张策略以及球迷数量急速膨胀的内在逻辑。

2.3 移动通信

在曼联广义的商业收入里，移动通信每年能够提供近2000万的收益，以至于无论是上市招股说明书还是年度报告，曼联都会将其拿出来单独介绍和分析。稍有商业常识的人都知道，在可预见的未来，移动通信市场将成为全球商业活动里最重要的领域。曼联不仅又一次提前布局，迅速占领市场份额，同时已经能够以此获得商业利益。

而这里我们想说的是，包括米兰在内的很多俱乐部也推出了自己的APP甚至手游，看似也是在抢占移动通信市场，但实际上不过是在消费已有的球迷群体。曼联的营销策略却截然不同，它选择的是和全球各地的通信服务商合作。这既可以照顾到原有的球迷群体，又能通过当地通信服务商的推广活动去发展新的更多的球迷。其实这种策略在商业界并非鲜见，但是曼联又一次走在了众多俱乐部的身前。

3、客户——赞助商

有了前面两点的分析——准确的定位和数量庞大的球迷，对于客户——赞助商偏爱曼联的选择似乎并不难理解了。但是既然我们话题的主角是本田和香川，我们还是得简单说一说赞助商，尤其是日本赞助商的问题。

米兰和曼联都有着多达数十家的商业赞助企业，但不同的是，在曼联的赞助商里，来自英国或欧洲的企业所占比重不到15%，而米兰则正好相反，非意大利或欧洲企业的占比重不到15%。两个截然不同的15%反映出的是两家俱乐部全球化程度以及商业的重心。对于非欧洲企业来讲，除非是有意开拓欧洲或意大利市场，否则AC米兰很难成为首选的对象。

其次，是很多人忽略的地方。在AC米兰的赞助商分类中，是按照延续了多年的传统的等级分类法，即主赞助商、顶级赞助商、钻石赞助商、商业合作伙伴等。而曼联对于赞助商的划分则是按照区域和所属行业进行划分的。这个看似简单的分类方法上的差异，实际上折射的是两家俱乐部在商业开发上的巨大不同。我们都知道，通常赞助合同里都有排他性原则，同一行业只能是一个进一个出，而米兰用金额的大小划分，在无形间也就使自己缩小了客户拓展的空间，变成了价高者入局价低者出局。曼联的分类方法，不仅是对市场的细分，而且可以给不同地区的企业创造与曼联合作的机会，这极大的拓展了曼联现在和未来的商业空间。

早在20世纪90年代，日本就是全球人均体育消费排名第一的国家，同时其体育赞助的费用也仅次于美国，排名第二。尽管后来受到国内经济的影响，这一数字排名有所下降，但它依然位居全球领先地位。

通过本田圭佑和香川真司商业开发上的差异这个点，我们实际上剖析了AC米兰与曼联两家俱乐部在商业运营上的差距所在。我们不想给整个分析下一个明确的结论，只是想说，对于日本以及它所处的亚太地区这个在全球都有着巨大影响力的体育以及商业市场，对它的开发不仅关乎现在，更关乎未来。