4月10日，安踏宣布与Topgolf（拓高乐）签订买卖协议，100%收购后者旗下的户外服饰、鞋履及装备品牌Jack Wolfskin（狼爪）业务。

安踏在户外赛道布局已久——前有2016年收购的迪桑特、2017年收购的可隆，后有Arc'teryx（始祖鸟）、Salomon（萨洛蒙）等品牌的母公司亚玛芬体育——2019年安踏将其并入麾下。

“尽管拥有众多户外品牌，但安踏在户外还缺少一个面向大众市场的基石性品牌，就如同运动领域的安踏和斐乐一样。”一位接近安踏的内部人士对《中国企业家》表示，安踏一直在谨慎寻找合适的并购标的，狼爪也符合安踏的目标模板——既是国际品牌，又是中国市场的“小透明”。

16年前，安踏曾依托同样的模板发现了斐乐，将其亏损几千万元的中国市场扭转成为一个增长奇迹，也助力安踏集团实现了业绩超越。2024年，安踏总营收超过700亿元，但与此同时，昔日的增长引擎斐乐却疲态渐显，成为安踏几大业务板块中增速最慢的一个——收入增长了6.1%（安踏主品牌收入增长了10.6%），利润下滑了2.6%。

安踏需要一个新故事，狼爪会成为下一幕的主角吗？

划算的生意

2.9亿美元，这是安踏计划拿下狼爪的对价。

这是一个创立于1981年的品牌，从一个小型户外装备供应商起步，如今产品线涵盖了户外服装、鞋类和配件等多个领域，是德国头部的户外运动品牌。

中国市场曾是狼爪的布局重点，2007年，狼爪通过品牌代理的模式进入中国，门店一度冲高到700家。2022年，狼爪推出全球品牌重塑计划，表示要聚焦于欧洲和中国两个核心市场。

但过去很长一段时间，狼爪实际上错失了中国户外市场的增长红利。

这是一个迅猛增长的市场。世界旅游组织的数据显示，2019年以来全球户外运动产业以每年14%的速度增长。中国户外运动产业的同期增长高达30%～40%。在增长大势的烘托下，中国本土户外品牌的营收也都水涨船高，其中的探路者、三夫、骆驼等品牌，收入增长少则百分之十几，多的甚至达到百分之几十甚至几百。越来越多的企业跨界进入。2024年，休闲服装起家的美邦服饰和立足于羽绒服品类的波司登都开始进军户外市场。

安踏早就“埋伏”在了这个赛道，当年收购迪桑特、可隆之际，户外赛道还没有要火的迹象，到了这两年，这个品类就成为安踏的增长“明星”。2024年，包括迪桑特、可隆在内的其他业务板块收入增长超过50%，收入贡献占比从11.1%提升到15.1%，利润增长超过60%，贡献占比从12.2%提升到18.1%。

不过，迪桑特和可隆均定位于中高端，都针对细分场景，比如迪桑特主打铁人三项、高尔夫、滑雪；可隆则面向露营、徒步等“轻户外”。这种定位势必会限制两者的规模，如果说在运动领域安踏拥有主品牌和斐乐两个年收入过几百亿元的基石品牌，那么在户外领域，安踏也需要一个面向大众的基石品牌。

“一则通过安踏主品牌延伸做户外，或者通过并购买入户外品牌。”上述业内人士分析说。在他看来，安踏品牌“户外”基因不足，很难激发市场的品牌认同，相比而言，并购是一个更好的选择，不过现在很多品牌估值都跟着市场涨起来了，价格过高，“安踏一向谨慎，不会选择这样的标的”。

没有赢得中国市场的狼爪，就在此时赢得了安踏的青睐。此前，其母公司Topgolf Callaway Brands发布的业绩报告显示，2024年第二季度公司净营收同比下滑1.9%，狼爪所在板块收入下降了3.2%；而在中国市场，狼爪的门店数量极速萎缩，目前仅在中国内地拥有36家直营门店。

一个在中国市场遭遇增长困境的国际品牌，一个希望在大众户外寻找新增长极的安踏，两者一拍即合。

距离上一次狼爪易主已经过去了6年，2019年，Topgolf Callaway Brands以4.76亿美元的代价拿下狼爪，数据显示，在截止到9月30日的2017/2018财年，狼爪销售额为3.8亿美元；如今，按照Topgolf发布的预告，狼爪2025年营收会有3.7亿美元，安踏给出的价格是2.9亿美元。

“以这个价格，即便是收购狼爪的海外业务也很划算了，它在德国大本营，甚至欧洲市场发展还不错。”上述人士表示，“中国市场如果能做起来，不管多少，都是增量。”

品牌“战车”

与始祖鸟同样，狼爪也几易其主。

上述人士总结说，安踏的收购策略，要么像斐乐（FILA）那样“变废为宝”，要么像狼爪这样，在中国市场尚且低迷的国际品牌——但这些在其他企业手中几经辗转，始终没能盘活的品牌，如何在安踏体系内长出新的竞争力呢？

安踏集团联席CEO赖世贤曾在接受《中国企业家》采访时表示，从FILA开始，安踏才坚定了“单聚焦、多品牌”的发展战略，原因就是前者的成功奠定了安踏的两项能力和两个方法——高端品牌运作能力和零售运营能力；未来并购标的的选择方法和新品牌运作方法。

随着多品牌阵营的日益壮大，安踏也在不断积累、修正、丰富这些能力和方法，形成一个持续迭代、自我增强的品牌运营系统。比如安踏可以将零售能力输出给始祖鸟，也可以从后者吸收户外产品的研发和生产经验，供其他品牌借鉴。

“相比其他同行，安踏最大的优势就是它的零售能力和供应链能力。”上述人士表示。安踏此前收购的MAIA ACTIVE（国产瑜伽服品牌）联合创始人王佳音曾复盘说，“供应链能力才是服装公司赢到最后的胜负手，另一个就是门店运营能力。”

手握这两项能力的安踏，就像构建了一个品牌运作的通用大模型，既可以在底层为多元品牌赋能，又不影响品牌前端的差异性，对于安踏来说，要想充分发挥这一模式的规模性，一面需要不断强化基础设施建设，另一面则需要持续接入更多品牌。

安踏集团董事局主席丁世忠在安踏集团2023年度总结会上就指出，未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少。当今全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。在这种情况下，安踏需要通过多品牌差异化的深耕来争取更多未来机会，必须继续强化三大核心能力：多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源布局能力。

而在安踏2024年年度报告中，他还透露，要注重并购与有机增长的动态平衡……审慎选择具有发展潜力的战略投资机会以进一步丰富产品矩阵，提高资金使用效率和资本回报率。

在上述人士看来，借助于狼爪的并购，安踏未来有望形成“3+N”的品牌矩阵，“3”是指目标市场更广泛的品牌，“N”则是细分垂类品牌，“安踏会持续挖掘补足N，更倾向于找到那些处于0~1发展阶段的品牌，推动它们实现1~10的发展，这也是安踏的核心能力。”

本文转载自中国企业家杂志，图片除署名外均来自网络，原标题：安踏丁世忠找到新故事