安踏集团去年迎来多重突破。

2024年，安踏集团营收首超700亿元人民币，达708.26亿元，加上亚玛芬先前公布的377.52亿元人民币营收，安踏集团成为继耐克、阿迪达斯之后全球第三家年总营收超千亿元人民币的体育用品集团，整体营收10年营收增长接近10倍，增速领先于行业。

对于未来，安踏集团主席丁世忠在业绩会上表有信心，「过去五年，消费行业增量很低，绝大部分都是存量竞争。但是，体育用品依然是消费市场的不确定中最确定的赛道。」

但安踏确实面临新的挑战。

作为一个千亿规模的多品牌管理公司，安踏当下要对标的不只是运动品牌，而是全球零售行业内同等规模的其他多品牌管理公司。站在全球化的角度，从区域王者到全球王者也不是单靠简单的路径复制就能完成。安踏需要继续超越安踏。

不一样的安踏

安踏主品牌是集团当下品牌运营能力的集中投射，某种程度上，也是集团多品牌战略下兼收并蓄后的结果之一。

2024年，安踏主品牌营收同比增长10.6%，达到335.22亿元，营收和同比增速均超过阿迪达斯大中华区的34.59亿欧元（约合人民币272.75亿元）、10.3%，以及特步集团的135.77亿元、6.5%。

在新的语境下，作为一个面向大众市场、三十而立的品牌，安踏主品牌首当其冲要达成的目标是让消费者认知焕新。在DTC红利消减的背景下，其又承担着新零售业态探索的任务。这被安踏总结为「大众定位，专业突破，品牌向上」战略，而产品和渠道是两个抓手。

大众市场不等于产品价格低廉。安踏品牌CEO徐阳曾表示，安踏品牌要做「货」，要保证货品的丰富性和性价比。像是依托安踏中底缓震技术平台的PG7跑鞋，吊牌价239元-399元，三个月内销售突破百万双。

但主品牌所在的大众市场竞争压力进一步加剧。阿迪达斯大中华区已经七个季度连增，并降低了在中国市场的产品价格并加速下沉；大众市场的大本营低线城市，又有361度为代表的其他国产品牌盘踞。

提升品牌力避免陷入价格内卷。主品牌在不同的运动类别中打造了多款热销单品及自主科技，并和篮球明星欧文联合推出签名鞋。这也使得主品牌毛利率去年同比下降0.4个百分点至54.5%。

与此同时，主品牌也开始有了「超级故事」。大约从2023年开始，主品牌有了安踏膜、风暴甲、空气甲等一系列商品IP，帮助相应产品价格上探到更高区间。例如，安踏风暴甲冲锋衣吊牌价在950元-1500元，品牌其他冲锋衣吊牌价多分布在250元-799元之间。值得一提的是，通过核心IP塑造一个品类的做法也是始祖鸟的运营方式之一。

渠道方面，主品牌去年开店速度明显放缓，只新增82家门店，为7135家，比2023年同期新增门店少了47家。不过，其关闭的多为小店，新增门店则以代表新店型的大店为主。

「品牌向上」战略下，主品牌把重心放在打造零售新业态上。相比过去的「千店一面」零售策略，主品牌推出了「安踏作品集」、「超级安踏」等全新零售业态，以配备不同的产品定位。财报中提到，提供全品类、全季节和全年龄段产品及自助式购物体验的「超级安踏」，部分门店店效已达传统门店的3倍；安踏冠军店的店效率亦高出一倍以上。

但全新的零售探索意味着投入更多精力、有更大潜在风险，能持续多久也是个问题。徐阳前段时间接受《中国企业家》采访时就提到，安踏之前也有一些新的尝试，但最后因为亏得太厉害没有做成，「有概念是很容易的事情，开店也很容易，但要一直坚持下去——在很难的时候还坚持下去，是最难的。」

财报显示，2024年安踏主品牌经营溢利率下降1.2个百分点至21.0%。抛开奥运年的特殊性外，无论是品牌向上，还是全新的零售业态探索，带来更高成本支出的问题已经显露。

在全球化方面，截至2024年底，安踏主品牌已在东南亚、北美、欧洲、中东、非洲市场共开设216家门店；凭借与欧文的合作，进驻到运动用品零售渠道Foot Locker、DSG等110家欧美主流零售渠道。

但出海的路并不好走。全球各国政策、文化、消费习惯不同，需要匹配一套全新的、本地化的渠道、供应链等资源能力。阿迪达斯直到去年，才实现产品设计、制造、供应链深度本地化，50%在华销售产品由中国团队设计、80%以上为「中国制造」，而国内运动品牌至今还没有真正在海外市场切下一块蛋糕的先例。

不是下一个FILA

诚如丁世忠在财报中所言，「依托独特的多品牌协同管理能力，我们确保每个品牌都实现零售运营效率的最大化。」作为集团多品牌战略的起点、也是首个成功案例，FILA之后，安踏集团先后收购迪桑特、可隆。FILA业绩承压后，集团需要培养抓住风口，打造下一张王牌。

2024年，FILA增速同比仅增长6.1%，收入为266.26亿元，是2022年营收出现负增长外，营收增速最慢的一年。并且，其经营溢利和经营溢利率均分别下降2.6%和2.3%。财报解释称，由于各大品牌布局高端时尚运动市场，加剧了市场竞争环境，FILA加大投入提升产品质量和品牌形象，导致经营溢利减少。

今年年初FILA组织迎来调整，执掌品牌近16年的老将姚伟雄离任，接棒者江艳之前在广告公司李奥贝纳工作，还曾负责安踏儿童品牌重塑，在天猫服饰板块也有工作经历，2022年回到安踏集团，负责FILA FUSION品牌管理工作。她要解决的是品牌渠道和运动时尚赛道红利减退、竞争对手遍布的情况下，继续夯实FILA高端时尚运动品牌心智定位的棘手难题。

实际上，随着江艳的履新，安踏的新一代管理者也都走上前台，包括徐阳以及迪桑特品牌（中国）董事长丁少翔、可隆品牌CEO丁思榕。

尽管业绩承压，外界往往还是把FILA视作集团增长符号，市面上有「谁是下一个『FILA」』」的讨论。

整体零售形势低迷，户外品牌却在这五年逆势增长。乘着户外大势的「所有其他品牌」（迪桑特和可隆）不仅营收破百亿，增速还是十分亮眼——除2022年，三年（2021年、2023年、2024年）增速保持在50%以上；经营溢利在2024年达到30.50亿元，同比增长61.7%。

但显然，迪桑特和可隆都不会是下一个FILA。

FILA的成功有其时代性——早年凭借运动时尚风潮，在一众专业运动品牌里差异化地提出「回归时尚」战略，确定「高端运动时尚」的品牌定位，抓住新中产人群。而「所有其他品牌」在户外市场的根基还没有稳固之时，户外就已经作为一种「元素」流行起来，赛道内外的品牌都已进来分一杯羹。

如今FILA已是相对大众生意，迪桑特和可隆仍定位小众垂类品牌。丁世忠称，迪桑特、可隆的高增长，证明了安踏集团多品牌战略布局的成功，「无论是中国（市场）还是全球（市场），过去两到三年，做得好的品牌都是小众垂类品牌。」

迪桑特定位高质感专业运动品牌，通过产品、赛事合作等方式强化品牌专业性。迪桑特聚焦滑雪、铁人三项和高尔夫三项专精运动领域，并围绕目标客群的日常生活，推出多元场景产品。

可隆则与迪桑特相反，主打露营、徒步、城市户外场景，定位融合时尚设计的高端户外生活品牌。可隆在中国市场发力晚于迪桑特，基数相对较低，去年成为安踏集团增速最高的品牌，营收同比增长超过了60%。

不同于FILA曾经的强明星营销方式，迪桑特和可隆需要采用新的品牌叙事，比如用全新的零售形象和消费者对话。2024年年初，迪桑特在上海新天地门店全面焕新为城市概念门店；同年9月，可隆入驻上海新天地，展示了全新零售空间形象「KOLON KRAFT 」。安踏集团执行董事、联席CEO赖世贤透露，去年，迪桑特品牌店效超过5000万元的门店有21家，店效超过亿元的门店有5家。

目前迪桑特和可隆还在加码线下市场。门店之于中高端品牌的意义早已不是销售渠道，而是展现品牌基因和形象、丰富用户体验等多维空间。丁少翔去年在接受Vogue Business采访时提到，迪桑特未来几年的主战场依然会是线下。

二线市场也在成为品牌发力点。迪桑特进入到东三省的长春、大连等城市；可隆先后落地大连恒隆广场店、深圳万象天地店，另有乌鲁木齐、重庆、济南等城市的新店已经在围挡。2024年，迪桑特和可隆分别新增39家、27家门店，门店数量达到226家和191家。丁世忠称，迪桑特整体店效已达到240万元，可隆则达到160万元。

不容忽视的儿童业务

值得关注的是，去年年底安踏集团就对外公布，安踏儿童2024年流水突破百亿，成为运动行业首个达到百亿的儿童品牌。

儿童业务带飞的不只是安踏一个品牌。361度在2024年儿童业务收入达23.4亿元，同比增长19.5%，占集团总营收的23.2%；特步曾在2022年财报中披露过当年特步儿童实现收入约为16.69亿元，同比增长52.3%，占特步主品牌收入约15%。

运动品牌凭借装备专业性占据一定优势。校园体育教育政策不断出台，本土品牌基于本土化的儿童体育、儿童素质教育，定向开发针对中国儿童的体育线产品。像是跳绳被列入升学必考科目，一跃成为中小学生们的刚需后，安踏、361°都纷纷推出跳绳鞋。这些本地特色的童装产品，几乎不曾出现在耐克、阿迪达斯这些国际品牌中。

而全民健康及成人户外热辐射到儿童市场，户外童装消费崛起。这两年，越来越多户外品牌把童装业务作为独立品牌运营。去年1月，迪桑特旗下独立品牌迪桑特儿童首家门店落地南京，截至2024年底，迪桑特在全国10座城市开设儿童专门店。

户外品牌拓展儿童线乃至独立运营，不仅因为品牌内连带消费比率高，亲子装趋势出现，还有强化品牌基因、培养下一代消费者品牌认同的考量。迪桑特的品牌基因带有高尔夫运动，其儿童门店就涵盖高尔夫相关产品；并且，迪桑特儿童还赞助了2024-2025年汇丰青少年高尔夫比赛。

童装市场品牌集中度低、但潜力巨大，常服品牌到运动品牌再到户外品牌，纷纷布局童装领域，行业竞争加剧，童装市场竞争走向细分化。

除了在用户年龄、身体发育特点做出细分，品牌针对不同年龄的儿童，渠道策略也不同。安踏儿童去年推出「安踏CAMPUS」校园特色店，融入校园运动元素并结合场景化销售策略，店效是传统儿童门店的两倍。

徐阳也曾拿儿童市场举例主品牌如何细化，「安踏分婴幼童、小童、中大童，但事实上消费者完全不同，中大童可以自己决策，婴幼童是爸妈说了算，要服务不同的目标对象，现在却放在一个组织里面。」他们现在的做法是「一切为二」，把儿童和婴幼童业务进一步分开，前者放在线下，做好店效，后者做成线上门店。

基于儿童或亲子活动场景的多元性，品牌在使用场景上也做出细分。2023年，安踏儿童推出全新系列「安踏少年」，产品覆盖花滑、艺术体操、滑雪、户外、跑步等品类。同时，他们关注到女童运动市场潜力，开发了形体训练课、舞蹈、儿童瑜伽等场景服装。

本文转载自叁拾代，图片除署名外均来自网络，原标题：多多「亿」善，谁是安踏的下一张王牌