一个CEO可以影响一个巨头的命运。 

Nike上周宣布CEO John Donahoe将下台后，该集团股价一度上涨超10%。有关弹劾John Donahoe的倡议此前已经在资本市场持续酝酿，而股价的爆发将市场情绪彻底释放。 

要评判一个上市公司CEO的功过无需冗言，股价表现足够直观。自John Donahoe 2020年1月上台后，Nike股价累计下跌约20%，市值损失约300亿美元。 

随着John Donahoe离任，集团宣布老将Elliot Hill将在退休四年后重返公司。老将回归，总是带着振奋士气的使命。不少员工也透露，集团内部对此任命反响相当积极。 

特别是在一份Elliot Hill的领英履历在社交媒体广泛流传后，运动品牌从业者尘封五年的职业理想似乎被重新唤醒。 

这份履历显示，Elliot Hill花32年时间，从Nike实习生一步步坐上了CEO。 

Elliot Hill于1988年在俄亥俄大学取得运动管理硕士学位后就加入Nike，成为销售实习生，2年后他转正进入销售团队，之后逐步升职，从销售经理、体育部门总监到Nike美国商务部门副总裁。在他2020年退休之前，其最后的职位是消费者和市场部门总裁。 

能够在一家公司坚持32年极为罕见，而退休后又再次升职，更是鲜少发生。

反观John Donahoe的履历，则充满更多绩优学生的典型光环，从贝恩咨询到科技巨头，都裹挟着时代发展的影子。 

John Donahoe从美国达特茅斯学院毕业并取得了斯坦福大学的MBA学位，随后加入贝恩咨询，用20年时间从普通的咨询顾问做到贝恩咨询CEO。在1999年时，John Donahoe已经在贝恩掌握了削减企业成本的惯有手法和电子商务的前沿知识，这也成为此后近三十年他的核心技能。 

在咨询行业，策略顾问几乎随时都在观望向企业高层跳板的机会，尽管他们深知必须适应企业与咨询公司工作氛围的巨大差异。

不同于那些从企业底层打拼的内部人士，咨询公司的资深从业者经常可以获得空降企业高管的机会，他们或是成为企业拥有者的左右手，少数则可以成为真正的掌舵人。 

John Donahoe从贝恩咨询向科技巨头的一跃十分出色。2005年，他受聘担任电商巨头eBay旗下Marketplaces总裁，并于2008年升任eBay CEO。他成功扭转eBay局面，并在任期内进行了40多次收购。2015年，John Donahoe因为PayPal剥离而离开了eBay，后于2017年担任企业云计算公司ServiceNow的CEO。 

若从这条职业路径来看，John Donahoe此后在进入Nike之后围绕电商DTC的一系列策略更易于理解。而Nike创始人Phil Knight也正是看中了John Donahoe对成本削减、电子商务的思维与能力，将Nike现代化的希望寄托在他身上，即使John Donahoe对球鞋知之甚少。 

2020年1月，John Donahoe正式从前任Nike CEO Mark Parker手中接过职位，成为该公司史上第二位外部CEO，而Mark Parker担任Nike现任执行董事长。Mark Parker的背景与John Donahoe截然不同，是备受尊敬的球鞋设计师，他在Nike工作了数十年，从基层一路晋升。 

Phil Knight的人事调动，意味着Nike由产品大脑驱动，改为由技术大脑驱动。 

这也带来了此后Nike在疫情后的DTC即直接面向消费者改革。 

长期以来，Nike极少开设自营线下门店，在海外市场依靠Footlocker、Belk、DSW等经销商，在中国市场则通过滔搏等代理商开设品牌门店。 

在2021财年，John Donahoe给员工下达明确指示，大力发展以Nike线上网站为主导的DTC渠道使其成为公司第一收入来源，同时减少批发业务，使其成为第二收入来源。 

在任职的前三年，他通过增加自营门店和线上销售，使得Nike本身的DTC渠道销售额增长了近90亿美元，2023财年的年度销售额首次突破500亿美元大关，交出十分亮眼的成绩。 

为了让线上网站作为一切的中心，Nike团队将品牌营销转向数字营销，将品牌提升转向销售激活。品牌开始在程序化广告和效果等营销上投入两倍或更多的资金，以增加Nike官网的流量。 

同时，为了从每笔销售中获得更高利润，John Donahoe加大砝码，将更多资金用于投资电商业务，加强后台技术，同时中断与很多大型经销商的合作，包括亚马逊、Zappos和Foot Locker等。 

在一个更加讲究效率的世界，中间商的消亡被认为是历史的必然结果。尤其是对于品牌力强悍的Nike而言，它有足够底气，来实现与消费者的直接沟通与互动。 

然而John Donahoe所忽略的是，Nike DTC策略成功的前提是品牌力与产品力维持在市场的高水准上。如果Nike产品在市场失去议价能力，消费者将更快速地从品牌流失，而没有中间商来充当缓冲垫，帮助Nike承担市场风险。

有分析人士认为，在John Donahoe以往的科技行业，产品技术的护城河远比消费品行业更深。

企业一旦拥有一个革新技术，就能持续地从中受益。在Nike，John Donahoe也试图将Air Force 1、Air Jordan 1和Dunk发展成为品牌长期的核心单品。

他似乎认为，只要通过精密的产品生命周期管理，以及新配色、新联名等锦上添花型商品开发，就足以支持其DTC渠道改革，并保证Nike的行业领导地位。 

事实并非如此，在日新月异的消费品行业，没有产品创新的持续支持，DTC渠道改革就成为品牌衰弱的加速器。 

2021年，Nike从品牌档案的Air Jordan 1中获得灵感推出熊猫Dunk，黑白配色的低帮鞋款受到追捧，销售额飙升，成为最成功的运动鞋之一。

然而越来越多人上脚的熊猫Dunk在网络中几乎人手一双，这款鞋因被人认为过度炒作而被称为最糟糕的球鞋。

熊猫Dunk的成功让Nike沉浸在自身运营方法论的喜悦中。 

之后Nike开始推出大量新的Dunk款式，却也仅仅只是沉迷于在调色盘上配色。品牌如法炮制，复兴了大量Air Force 1、Air Jordan 1的等旧鞋款。 

然而人们此前对Nike的印象是强调创新、性能和激励，尤其注重通过高科技产品来提升运动表现的品牌。

该品牌之所以在运动鞋类市场常年占据主导地位，原因在于其多年来不断对运动鞋的性能进行精进和改良，其中就包括Flyknit和Air Max等运动科技。 

Nike从Dunk这类运动休闲鞋中尝到的甜头，令其对运动性能鞋的开发有所弱化，导致两大板块都明显停滞不前。在跑步、篮球等专业运动中，包括中国品牌在内的竞争凭借在细分领域逐个突破，持续挑战着Nike的优势。 

在过去两年间，Nike产品创新问题已经被市场明确指出，然而一直未能得到有效改善。 

John Donahoe面向投资者一语惊人，将创新问题归咎于疫情后设计师的居家工作。此番言论被认为过于草率，且与事实不符。品牌此后宣布缩减核心经典产品Air Force 1和Pegasus的订单，试图将重点转移到新品开发商，但两年过去，品牌在新品研发上依然没有太大突破。 

在渠道转型和产品创新停滞的间隙，球鞋经销商大片的货架已经让给了其他竞争对手。无论是新品牌Hoka、ON，还是曾经相对边缘化的New Balance、Asics都抢占了鞋墙的更多位置。像Puma这样的品牌甚至不需要过多动作，就从adidas和Nike先后的两轮挣扎中获得更多市场空间。 

与此同时，在性能技术上略逊一筹的老牌竞争对手adidas又乘上了复古运动的时尚潮流，凭借Samba、Gazelle等Terrace系列复古鞋款业绩大涨。尽管不少业界人士预测adidas Terrence系列的热度将在今年之后过去，但是该公司在产品创新上加足马力，并频繁有实质性产出的策略，被认为方向正确。

在“德训鞋”潮流火热之际，adidas又陆续推出SL 72、OZMILLEN、OZTHEMIS等新款。该品牌在上周官方发布全新3D打印鞋款ClimaCool的信息，用高分子弹性材料替代传统材料，在透气性和舒适性上进一步创新。 

相较之下，Nike在新产品研发上的进程依旧缓慢，令市场感到失望。这背后的原因是设计师和产品专家的出走，而此结果又与DTC模式有关。

根据曾在公司工作了21年的Nike品牌总监Massimo Giunco的一篇热文，Nike放弃了品类管理而转向DTC模式，意味着取消品类，如跑步、篮球、足球，将所有产品重新分类为女士、男士和儿童。 

这一决定的逻辑是Nike在资源上存在重复投入，而转向DTC将提供足够的客户数据，以便基于产品决策，而不是依赖于品类专家。许多在Nike工作超过20年的篮球专家被解雇，导致Nike失去了对产品和市场趋势的洞察力。 

尽管全球地缘形势等问题使得产品订单出现混乱，但错误的产品策略一直是库存危机的重要原因。 

据Nike数据，存货规模从2022年2月末开始增长，当季末存货规模为77亿美元，而截至2022年8月末存货规模已增加至约97亿美元。截至2023财年末该数字为85亿美元，占全年营收的16.6%。

为应对此景，Nike在线上网站上开始疯狂促销，从原本一天的黑色星期五，到延长至一个月，越来越多的季中促销、季末促销、会员促销让品牌利润率越来越低。 

Nike在2023年底悄悄重新引入了品类管理，但产品专家流失已经让Nike元气大伤。有分析人士认为，John Donahoe对Nike品牌资产的损害是极为深刻的。 

在五年后的今天，不少人对John Donahoe的DTC改革进行全盘否定，实际上是一种谬误。

一个行业巨头几乎不直接控制线下渠道，这在2024年已经是难以想象的。但反过来说，当一个养活了大量中间商的巨头，突然撤回订单，将长期存在的共生关系彻底否定，也很难不因为这种无菌环境而遭受反噬。 

John Donahoe上任的前两年，疫情期间线上购物成为消费者的首选，这正是John Donahoe擅长的电子商务领域。DTC渠道给Nike带来的成功不可置否，但疫情过后人们终将要回到线下门店，而Nike所占据的货架面积已经显著缩小。 

一个品牌在经销商鞋墙所占据的空间，从始至终都是品牌市场份额和影响力的体现。 

DTC改革势在必行，但错在Nike动作激进，以及将渠道改革至于消费品公司最核心的产品之前上。 

只有产品具有强烈的牵引力，与市场竞争对手拉开实质性差距，消费者才会愿意专门进入品牌的渠道进行购物，否则对于低单价的运动鞋品类，在多品牌门店场景进行购物更加符合消费者的普遍习惯。 

迫于市场对DTC改革的诟病，Nike不得不与Footlocker等经销商重修旧好。然而在过度激进后迅速反悔，令Nike的企业形象显得十分草率。 

而在过去一年加剧的市场压力面前，John Donahoe昏招频出，于去年12月宣布将在未来三年节省20亿美元成本，随之而来的是今年2月宣布的削减全球员工总数的约2%、4月宣布的裁剪在俄勒冈州裁减740个工作岗位的计划。据公司的企业报告显示，被裁的员工里包括32名副总裁、112名高级总监和174名总监。 

团队士气至此跌至史上最低点。据Nike发布的截至5月31日的第四季度和全年财报，该公司全年收入增长1%至514亿美元，利润增长13%至57亿美元，其中第四季度收入下跌2%至126亿美元，不及分析师预期，利润大涨45%至15亿美元。

同时Nike还下调业绩预期，预计下个季度收入将下跌10%。财报发布后，Nike股价在盘后交易中重挫12%至83美元，公司在股市中经历自上市以来最难熬的一天。 

John Donahoe的下台，结束了Nike最昂贵的一轮试错。 

这是Nike实际掌控人Phil Knight的第二次尝试。Nike的第一任外部CEO William Perez于2005年担任该品牌CEO，但因与创始人Phil Knight意见不合，仅任职一年后便离开。在加入Nike之前，他曾在强生公司担任CEO。 

接替William Perez的是在1979年就加入Nike的Mark Parker，彼时，50岁的Mark Parker已在Nike工作27年，曾参与品牌产品创新等众多项目，也是负责战略规划的高层之一。 

两次相似的换帅风波，让Nike彻底看清现实，不愿再让历史重演。 

设计、生产和销售永远是运动公司的主心骨，而大公司要想继续发展依靠的是多年累积的、独树一帜的企业文化。对Nike而言，这种文化就是竞技精神和产品精神。

外部咨询顾问即使对此拥有理性认识，但却无法自我换血，将新的企业文化作为驱动自身决策的本能。 

消费品行业给人们带来的训练，是时刻应对市场变化的本能。在Nike误以为产品根基足够深厚，而应该进入现代化阶段的时候，事实证明这个行业从来不存在这一阶段和下一阶段，有的只是保持警惕的每一天。 

John Donahoe的下台也伴随着全球咨询公司光环的黯淡。彭博社的一篇文章直接将标题写为，“为何John Donahoe的贝恩策略行不通”。或许迫于压力，文章随后将标题改为“那个让Nike变得不酷的男人”。 

全球最聪明的一群人挤入咨询行业，他们用聪明的头脑为横跨多个行业提供见识，但这却带来了模板化的行事思路。这也是为什么裁员降本是咨询公司的拿手好活，因为它不需要对公司业务的理解，在处处存在虚报的跨国大公司，裁员降本是最直观的改变，却也是最懒惰的决策。 

不应忘记的是，一群鞋狗从0到1创立了Nike，历史危机中的Nike必须回归创业心态。

* Zing对本文亦有贡献

本文转载自LADYMAX，图片除署名外均来自网络，原标题：耐克前CEO到底做错了什么？