4月30日，FILA ICONA旗舰店在这一天盛大开业，此次代言人杨幂亲临现场，身着同款凡尔赛宫合作新品。这不仅是一次简单的“限量首发”发布会，更是FILA品牌形象升级的重要标志。

FILA，这个拥有百年历史的意大利运动品牌，曾几何时，它被视为一个“烫手山芋”，但如今却已成为安踏旗下的“现金奶牛”。

安踏的“买买买”策略在短期内确实取得了显著成效。

但值得思考的是：频频的并购和资源整合，是否也会带来品牌文化的冲淡和消费者认知的模糊？

三步走，安踏并购FILA

先看好的方面，即安踏“整合”FILA，分三步。

首先，并购整合显成效。并购不仅仅是资金的交换，更实现了资源、文化和市场的深度融合，安踏保持了FILA的品牌独立性，同时注入新活力。

安踏在2009年以约4.6亿元收购了意大利百年品牌FILA的大中华区业务。当时的FILA在中国市场并未站稳脚跟，年收入尚未过亿，且年亏损超过3000万元。

短短十余年间，FILA在中国市场实现了惊人的蜕变。从2009年的亏损状态，到2018年收入突破100亿元，再到2021年收入超过200亿元，FILA已经成为安踏旗下的重要增长引擎。根据安踏体育发布的财报显示，FILA在2023年实现了超预期的全年目标，营收达到251亿元，同比增长16.6%，净利润更是高达69.2亿元，同比增长60.8%。

FILA管理层还提出未来三年的增长计划：实现10%-15%的年均复合增长率，并在三年内实现400-500亿元的销售收入目标。

二是品牌定位升级。在安踏的运作下，FILA成功转型为高端运动时尚品牌，通过限量新品、明星代言等活动，品牌影响力持续提升，实现了品牌价值的最大化。

FILA，这个诞生于1911年的意大利品牌，最初只是一家家族纺织企业。然而，从70年代开始，它逐步转向运动服饰的生产，并专注于网球服装品类。随着时间的推移，FILA不断开发新的产品系列，从高尔夫、健身到滑雪、登山、篮球等，几乎涵盖了所有运动项目。

安踏为FILA注入了新活力，明确提出了“回归时尚”的战略。

安踏集团开启本土明星营销策略，利用明星的影响力来提升品牌的知名度和美誉度。同时，FILA还搭建了成熟、高效的产业链，以直营的方式进军二、三线城市，包围一线城市。

在设计创意上，安踏充分利用FILA在意大利的设计资源，同时进行本土化的创新设计。尤其是针对年轻人的潮流线FILA FUSION，更是以中国本土团队为主导，将东西方文化巧妙融合，打造出独具特色的时尚单品。FILA大中华区总裁姚伟雄曾向媒体透露，FILA中国的设计团队会定期造访位于意大利Biella的FILA博物馆，从中汲取灵感，与国际设计师紧密合作，确保品牌在设计上始终保持领先地位。

而在商品结构上，FILA在中国市场的发展也颇具策略性。KIDS、FUSION、ATHLETICS三个支线的推出，分别针对童装、年轻人和专业运动市场，形成了清晰的产品线结构。这不仅为FILA带来了更广阔的市场空间，也使其在运动巨头云集的市场环境中脱颖而出。在安踏的助力下，FILA的渠道扩张也颇为大胆。借助安踏的传统优势，FILA成功进军下沉市场，与同类欧洲运动时尚品牌拉开了明显的差距。

FILA在鞋类业务上的表现尤为抢眼。猫爪、鱼刺、火星等爆款鞋品的迭代升级，不仅提升了产品的性能，更引领了时尚潮流。

在营销策略上，FILA也灵活应对各种挑战。例如，在疫情期间，FILA迅速制定了应对方案，采取灵活的动态管理方针。同时，抓住线上流量的机遇，在抖音平台构建了自己的直播矩阵，借助当下的热点以及明星达人植入等玩法，形成了一套非常好的组合拳。

近年来，FILA还发力女性体育商业价值，正式发起“FILA拿铁女孩”计划，并官宣张钧甯成为时尚运动代言人。

值得一提的是，FILA还通过与全球一线奢侈品牌、新兴时尚奢侈品牌以及广受年轻人喜欢的亚洲高端户外潮流品牌的合作联名，不仅强化了其高端运动时尚定位，也为中国本土的发展提供了自由延展的空间。

三是科技创新助力。FILA引入尖端面料和黑科技，也为安踏的研发体系和知识产权壁垒构建提供了有力支持。

这一系列举措不仅拓展了轻运动市场，也为品牌的持续发展寻找到了新的支点，给其他企业“收购”品牌打造了一个“漂亮样本”。

但现在看，从产品创新角度，FILA曾经的爆款“老爹鞋”已逐渐失去市场优势，后续推出的新系列也未能引发市场热潮。与此同时，FILA在研发方面的投入也相对有限，这在一定程度上反映了安踏集团的研发短板。尽管安踏已宣布将每年投入超10亿元的研发创新基金，但与国际大牌相比，其研发投入占比仍有待提高。

能否寻找到新的增长点？

看安踏财报数据，从FILA占比安踏肯定可喜。但“拉长拉远”看数据，表现只能算平平。

自2015年起，FILA逐渐实现了盈亏平衡，并一度成为安踏的增长引擎。然而，好景不长，2021年下半年，数据显示，当期营业收入达到110亿元，同比增长6.8%，但相较于2020年下半年的25%增长，速度已大幅放缓。

收入增长放缓的原因主要在于线下门店和线上渠道均遭遇瓶颈。尽管FILA曾通过不断扩张门店、提升规模效应，成功将月店效从2018年上半年的48.5万元/店提升至2019年下半年的70.3万元/店，但自2020年以后，门店扩张的风险急剧增加，导致FILA不得不放缓扩张步伐，门店总量基本持平。

虽然通过关闭绩效差门店、开设新店的方式优化了门店结构，但新店的效益并未能弥补旧店的损失。2021年上半年，FILA的单店每月店效提升至91.17万元后，便开始了下滑趋势。

与此同时，线上渠道也表现不佳。据开源证券研报显示，2021年下半年，FILA在阿里渠道的运动鞋服GMV同比增长显著放缓。对于定位高端的FILA而言，更深层的问题在于品牌资产变现的困难。在高端运动品牌市场，消费者通常愿意为产品科技或品牌文化买单，然而FILA在这方面显然未能打动消费者。

FILA“过去与现在”的数据走向，也暴露安踏三个“争议短板”。

一是，高端市场是把双刃剑。

高端市场依赖，如同硬币正反两面，过度依赖高端市场可能让FILA错失更广泛的消费者群体。

FILA的高端定位为其带来了忠实的消费群体和可观的利润。以高尔夫运动为例，FILA凭借其对高尔夫运动的深入理解和专业设计，成功打造了一系列高端高尔夫服饰，赢得了市场的认可。但过度依赖高端市场，FILA又不具备“深厚文化底蕴”，不能形成“奢侈或贵族文化壁垒”。

例如，随着近年来，高尔夫运动在中国市场逐渐升温，成为一种时尚潮流。FILA就敏锐地捕捉到了这一趋势，将高尔夫业务视作新的增长点。通过赞助专业赛事、签约知名球手等方式，FILA成功地将自己与高尔夫运动紧密联系在一起，提升了品牌的高端形象。

FILA还注重线下门店的拓展和升级，通过打造高端购物体验来提升品牌形象。但高尔夫运动的门槛相对较高，这也限制了FILA的受众范围。其次，线下门店的拓展需要巨大的资金投入和精细化的运营管理。

其次是安踏资源分散风险。安踏通过并购和自主培育形成了多品牌矩阵，但多品牌管理可能导致资源分散，难以集中力量打造核心品牌。FILA面临安踏集团内部定位的尴尬。随着安踏不断收购高端品牌，如始祖鸟、萨洛蒙等，FILA在集团中的定位逐渐模糊。比之主品牌，FILA缺乏价格优势；比之新收购的高端品牌，其品牌力又显不足。

安踏的多品牌运营方法论，以“心智品类打造”和“卓越零售运营”为两大关键。通过精准的运动项目装备发展，如FILA的高尔夫、网球和跑步装备。通过多品牌布局和价值打造，安踏覆盖了三大核心赛道，形成了专业运动、时尚运动和户外运动三条增长曲线。这种布局看似完美，但每个品牌都需要投入大量的研发和营销资源。资源的分散，是否会影响安踏在核心品牌上的投入和产出？

再者，安踏的多品牌零售运营能力虽然强大，但在中国零售市场竞争日益激烈的今天，如何保持和扩大这一优势，同时帮助新收购的品牌快速构建细分领域的竞争力，形成自身增长引擎，也是一大挑战。例如，安踏最新收购的MAIA ACTIVE，虽然补上了女性运动品牌的缺陷，但如何将其成功整合到安踏的多品牌矩阵中，仍是一个未知数。

全球化运营与资源整合能力，是安踏的另一大优势。遍布全球的销售网点、研发设计工作室和供应商网络，为安踏提供了强大的支持。然而，全球化运营也意味着更高的管理成本和更复杂的市场环境。

三是“新增”市场竞争压力。

随着国内外运动品牌的竞争加剧，安踏的多品牌战略是否还能持续奏效？随着国内外运动品牌竞争的加剧，FILA中国增速放缓，这是否意味着其“时尚+运动”的全覆盖战略已触及天花板？在即将到来的第四个五年节点，FILA又该如何在策略上更进一步？

FILA中国的增速放缓并不违背市场发展的普遍规律。在愈发成熟和多元化的中国消费市场体系下，每一个细分赛道都不断涌现出新的竞争者。但这些新入局者往往带着创新的理念和差异化的产品，对传统品牌构成了不小的威胁。

深化研发共赴品牌进阶之路

当然就现在看，安踏对FILA本土化布局，基本还是“堪称模板”，已经做到讲“品牌价值”最大化。复盘FILA本土化，这个起源于1911年意大利Biella小镇的品牌，历经百年沧桑，安踏接手后，联合众多潮流品牌，共同打造出了一系列高质感商品。

数字化转型对于安踏和FILA不仅是技术的革新，更是对业务模式、市场策略和消费者互动的全方位重塑。通过智能化的供应链管理，安踏能够优化库存和物流，确保产品快速、准确地到达消费者手中。而大数据分析则帮助安踏更精准地洞察消费者需求和市场趋势，从而指导产品设计、定价和推广策略。

过去几年，在疫情冲击下，实体店面临巨大挑战。然而，安踏却通过数字化转型，将用户流量导入私域，与顾客实现了更多的沟通和互动。这不仅增强了消费者粘性，还为企业带来了可观的利润。同时，针对服装行业供应链的不稳定性，安踏从客户需求端到管理端以及供应链端实施全面数字化，通过信息化、智能化技术提高运营效率。

在经济增加值方面，安踏数字化转型后的经济增加值呈正向变动，在创新产出方面，持续性的科研投入为安踏带来了众多专利和核心技术，这些无形资产为企业带来了核心竞争力的提升。在客户黏性方面，安踏通过数字化手段引流并打造私域流量池，不仅增加了会员黏性和忠诚度，还提高了商品复购率。

伴随着国内市场的逐渐饱和，FILA“进来”后，安踏要“出去”。

近年来，安踏通过与国际知名运动品牌的合作、赞助国际体育赛事等方式，不断提升安踏的国际知名度和影响力。例如，安踏与NBA球星凯里·欧文的合作，推出了首款签名篮球鞋ANTAKAI1。此外，安踏还积极赞助国际体育赛事，如奥运会、世界杯等，通过赛事的曝光和宣传，进一步提升安踏品牌的国际认知度。

但国际市场竞争激烈，耐克、阿迪达斯等国际巨头占据主导地位，安踏需找到自身的差异化竞争优势。其次，不同国家和地区的消费者需求和文化差异较大，安踏需要深入了解并适应这些差异。

结语

随着全球消费者对健康、时尚和品质的追求日益提升，FILA的时尚的设计和高品质的产品，估计可以令他“披荆斩棘后乘风破浪”。

同时，随着技术的不断进步和新媒体的兴起，安踏利用数字化手段也更精准地触达目标消费者。通过大数据分析功能和线上销售渠道，明确了消费者需求，使用线上平台推广销售。

未来，安踏大概率会继续深化旗下矩阵品牌的国际化战略。通过与国际知名品牌的深度合作、加大在体育赛事和明星运动员上的投入，以及利用数字化手段提升营销效率等方式，进一步提升在国际市场上的竞争力。

总之，“舶来品”的本土化，安踏的组合拳还是值得借鉴。

本文转载自氢消费，图片除署名外均来自网络，原标题——FILA转型之路：安踏“买买买”策略要成了？