2024年2月1日，亚玛芬登陆纳斯达克，按发行价算市值约为63亿美元。不出意外的话，它将稳坐全球前十大运动品牌集团，是昔日亚军UA的两倍，比PUMA更高。

但在四年前，当安踏宣布完成对亚玛芬的收购之时，迎接它的几乎全是质疑。

首先是对这桩“国际联姻”的结果充满了不确定：此时安踏的海外品牌运作还未取得成果，两个日韩品牌迪桑特和科隆在中国市场尚处于早期培育阶段；

其次是对价格的质疑，这笔收购是安踏找来方源资本、腾讯等财团合力完成的，一共花了46亿欧元，约是安踏当年净利润的9倍。

后来帮助李宁收购“火柴棍”Haglofs的莱恩资本认为亚玛芬估值过高，更有好事者喊出“这将是安踏最昂贵的错误”。

在他们眼中，亚玛芬增速过低并且处于亏损状态，前者无法匹配高估值，亏损状态也意味需要依赖输血，如此庞然大物对于安踏而言无疑是个巨大负担。

但丁世忠却认为自己捡了大便宜：“因为当时市场不好，我们溢价43%买了下来，假如市场好，根本买不到”。

结果如丁世忠所料，在安踏接手后的第四年，亚玛芬果然实现了逆天改命，旗下品牌始祖鸟、萨洛蒙等等纷纷成了抢手货，公司业绩顺势起飞：

2020年至2022年，营收由24亿美元增至35亿美元，复合年增长率达20.4%，是收购前的三倍多；毛利率一举提升至52.2%[1]，相比2018年高出了6.6个百分点。

从不被看好的昂贵错误，摇身一变成为日进斗金、与lululemon齐名的“中产三宝”，始祖鸟是怎么逆天改命的？

草台班子翻身

在被安踏收购前，亚玛芬体育（Amer Sports）就像是一个拼凑起来的草台班子。

亚玛芬的前身是一家成立于1950年的芬兰烟草商，由于垄断的生意实在太赚钱，巨额利润无处发挥，这才开启了并购扩张之路。

起初的20余年间，亚玛芬买过出版印刷业务，做过汽车进口；直到1974年后，陆续收购了几家冰球和高尔夫装备制造商，才正式成立了体育部门。

从亚玛芬变为亚玛芬体育的关键一步，则是它在1989年和Wilson的双向奔赴。

彼时，亚玛芬几乎是一个体育用品行业的小透明，而Wilson风头正盛却负债累累。它生产高尔夫、网球、棒球产品，在1988年前九个月的销售额是2.91亿美元，盈利580万美元。

恰逢欧美运动用品行业进入换挡期，大众市场教育已初步完成，Nike、阿迪达斯双超多强的竞争格局逐渐清晰，行业内的收并购是家常便饭。Wilson的到来恰如其分地为亚玛芬指出了一条明路——聚焦运动市场。

但真正让亚玛芬一举成名的，是它在2005年从阿迪达斯手上接盘了萨洛蒙。后者旗下囊括了萨洛蒙、始祖鸟、Mavic（自行车部件）等多个品牌，当年营收6.53亿欧元，销售网点遍布欧美。

原本，在亚玛芬的想象中，随着各领域内品牌越来越完善，在协同效应的带动下，便能实现快速增长。现实却是残酷的：收购萨洛蒙后，亚玛芬收入规模4年内缩水了近2亿欧元。

到了2018年被安踏收购前夕，亚玛芬手握15个品牌，涵盖多个运动类别，从网球、棒球、高尔夫、攀岩到滑雪，无一不是专业圈子里的顶级品牌。

始祖鸟有“世纪之布”的加持，高端人设已经立下；萨洛蒙是全球越野跑鞋和高级登山鞋的头部品牌；Wilson则是温网赛场的常胜将军，被誉为“上帝手中的权杖”。

而这时的亚玛芬就像是一个面对一桌稀有食材却不会炒菜的厨子，由于没有成功地操盘过运动品牌，当面对品牌定位和渠道的错配时，它有些束手无策。

例如，如今贵为商圈顶流、比邻爱马仕的始祖鸟，在亚玛芬时期却没能在中国开出一家直营门店，它选了飞蛙作为中国总代理商，并分包给多家经销商来完成最终销售。

很长一段时间里，始祖鸟不得不委身于杭州嘉禾、三夫等专业户外集合店；为了匹配上始祖鸟的高价，一些门店甚至将经典款硬壳冲锋衣装在玻璃罩子供起来卖。

对于当时的中国消费者来说，不管是始祖鸟还是萨洛蒙，这些品牌大多需要海淘、代购，且知名度仅限专业圈层，远远不及今天这般耀眼。在彼时的亚玛芬眼中，中国也依然是一个遥不可及的陌生市场，能有代理商帮着卖卖货就够了。

但此时，中国运动市场的巨变已经有了前兆：完成渠道改革的FILA已脱胎换骨，撑起了安踏的半壁江山；李宁摇身一变“中国李宁”，在纽约时装周一鸣惊人；lululemon从产品质量、创始人离职等危机脱身，全面恢复增长，中国市场的表现尤为亮眼。

FILA的起死回生让安踏看到了高端化的大好前景。2019年，当安踏决定收购亚玛芬时，它的账上只有92亿现金，而收购亚玛芬至少需要200多亿。

这个“蛇吞象”的举动在当时引起了各种揣测，而丁世忠坚持认为“商品可以被迅速制造出来，但品牌不行”。安踏的质疑者们理解不了，怎么当初亚玛芬没做到的事，凭什么换成安踏了就行？

逆天改命三部曲

亚玛芬的品牌矩阵看似杂乱无章，但至少有一点是相通的：这些运动都有较高的门槛，对应的是消费能力较高、审美和品位相似的消费者群体。

这恰好是安踏迫切渴望的空白市场。彼时安踏主品牌和FILA分别占据大众运动和时尚运动，唯独在专业运动的细分赛道上，安踏集团尚未拥有王牌。

因而，安踏改造亚玛芬的核心思想，就变成了——保留该保留的（主要品牌的基因和定位），摒弃该摒弃的（经销渠道和其它品牌）。

改革首先从渠道开始。安踏先是接手始祖鸟零散的线下门店，再同步淘汰大型经销商，就连曾扛起70%份额的销冠三夫户外也没有幸免；次年，变革就扩散到了线上，奥莱店铺和线上店铺的经营权也被收回；

被收购前，亚玛芬的直营渠道占比为12%，现已提升至33%。门店的盈利能力也得到了快速提升，如今始祖鸟国内店铺坪效已接近10万，而在被收购前，许多店铺的年销售额仅有两三百万。

当年的FILA也是如此，被收购之后的第一件事就是淘汰经销商、转直营。虽然这个过程花了整整三年，但直营模式让FILA更好的把控品牌销售节奏，也因此平稳地渡过了2012年行业爆发的库存危机，并站稳了“运动时尚”的定位。

对外，是不计成本地与经销商割席；对内，是大刀阔斧的业务重组。

完成收购后，安踏先是将亚玛芬的品牌进行了精简，将原本杂乱的品牌矩阵变成了三大业务线，确保每条业务线都有一个主力品牌：技术服装是始祖鸟，户外表现是萨洛蒙，球类运动是Wilson，各司其职。

高层换血也在同步进行，准则是只找和目标最匹配的人。

例如，始祖鸟的新任CEO Haselden曾在lululemon呆了五年，而这恰好与始祖鸟当下拓展女性消费市场的目标相符；领导萨洛蒙的Franco Fogliato，曾在Columbia担任全球全渠道执行副总裁，其规划将萨洛蒙打造成全球山地品牌。

除此之外，安踏还抽调了郑捷、徐阳、殷一等安踏品牌的老班底加入亚玛芬，前者担任亚玛芬CEO进行全球资源协同，后面分别成为了始祖鸟和萨洛蒙的中国区CEO，负责在国内开疆拓土。

老将们优势也很明显，他们都有充分的品牌运作经验，能够确保将FILA经验完美移植到亚玛芬。

在渠道和组织都就位后，品牌运营也就成了水到渠成的事。

安踏接手后，亚玛芬的品牌运营基本都可以总结为两个步骤：1，潮人带货，明星上身；2，开更大更好的门店；种种举措，皆是为了给品牌抬咖。

以始祖鸟为例，它先后被Drake、Travis Scott、Bella Hadid等一众超模明星接连上身带货，引得无数粉丝效仿；2020年LV秋冬大秀上，创意总监Virgil身穿一件蓝色的始祖鸟冲锋衣谢幕，成功喧宾夺主。

接着，它在门店选址上摒弃了The North Face这一老邻居，入驻顶级商圈的核心位置，与LV、卡地亚等一众奢侈品品牌并肩。

一通操作下来，始祖鸟成了炙手可热的时尚单品，“龙年限定”冲锋衣即便被调侃是美团小哥同款，但依然拦不住有人愿意去门店排队3个多小时，甚至在二手平台以1.6万元的高价含泪拍下。

在始祖鸟之前，从未有过哪一个运动品牌，卖着远超大众接受度的价格，却引发了最大范围的讨论；在社交平台上，“始祖鸟平替”就是一众冲锋衣品牌最好的标签，只要有几分宛宛类卿，就能卖到断货。

始祖鸟、萨洛蒙接连爆火，连带着亚玛芬也终于扬眉吐气了一回。尽管就在19年前，它们一度是阿迪达斯的负累，被几经转手、反复贱卖，最终才落到了安踏手中。

打破多品牌的魔咒

1997年，上市不久的阿迪达斯急需下一个增长故事，正值细分运动潮流兴起，便以14亿美元收购萨洛蒙进入户外运动领域，彼时萨洛蒙的定位是阿迪达斯的户外子品牌，主攻登山和越野。

而高端消费者通常有“head to toe”（从头到脚）的购买习惯，为了迎合趋势，2002年阿迪达斯又收购了始祖鸟，填补户外服装版图，一并装入了阿迪达斯-萨洛蒙部门。

然而，这一构想很快在阿迪达斯与Nike的苦苦缠斗中宣告破产。

始祖鸟收购后仅两年，阿迪达斯在美国市场被Nike逼到了墙角，节节败退之下市场份额仅剩9.2%，一路飞升的Nike则来到了40%。

作为美国市场曾经的双寡头之一，阿迪达斯急需扭转这一被动局面。一年后，阿迪达斯给出答案，不惜溢价34.2%收购锐步，总计38亿美元[13]。此时锐步的运动鞋市场份额仅次于Nike，阿迪达斯寄希望于收购后锐步能够快速缩小与Nike的差距。

两个月后，急需回血的阿迪达斯只能割肉，萨洛蒙与始祖鸟以4.85亿欧元打包出售给了亚玛芬，总计亏损约10亿美元。

16年过去，锐步和萨洛蒙交换了命运。曾经的弃子一飞冲天，昨日的宠儿却再次被卖身。运营失败叠加疫情压力，自顾不暇的阿迪达斯只能以25亿美元的价格贱卖锐步，这桩“运动品牌史上最大的收购案”以失败告终。

事实上，多品牌运营并不容易，在运动鞋服行业鲜见成功案例。

Nike也曾试图搭建多品牌矩阵。在它的构想里，主品牌Nike守住专业运动的江山，然后在每一个细分市场通过收购成熟的品牌，纳入自己的产品线。

为了扩充细分专业运动市场，Nike早在1994年就拿下了冰球品牌Bauer，并相继将极限运动设备品牌Hurley以及专业足球品牌Umbro收入囊中；1988年，收购潮流男鞋品牌Cole Haan，开启了自己的时尚之旅；此后，2003年拿出3.05亿美元抄底濒临破产的Converse，自此在休闲鞋市场有了一足之地。

只不过，由于品牌跨度太大以及细分领域运营经验不足等原因，这些细分品牌一直没有掀起太大的风浪，台柱子依旧是一手养大的主品牌Nike。

随后Nike便开启瘦身之旅。2008年，以2亿美元卖出Bauer；2012年又接连卖出Umbro和Cole Haan等品牌。瘦身后的Nike更加聚焦核心品牌，但代价是错过了细分垂类崛起的风口。

阿迪达斯更为惨淡，随着市场被Lululemon、始祖鸟等细分品牌瓜分，2022年全年业绩仅增长1%，2023年更是陷入负增长。

昨天的阿迪达斯不会想到，今天的亚玛芬，手握始祖鸟、萨洛蒙等多张王牌，乘着细分运动崛起的东风，正在以超20%的速度飞快增长，大有赶超lululemon之势。

在萨洛蒙和始祖鸟跌宕起伏的命运里，穿插着全球运动行业的起起落落。它们从阿迪达斯到亚玛芬，终于等到了安踏，也等到了运动市场大变天，从传统的大众运动变成了今天的多元化、个性化，这才真正开启属于它们的黄金时代。

说到底，始祖鸟和萨洛蒙终究还是幸运的。

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