安踏正式进入“世界时间”。

美东时间2月1日，亚玛芬体育在纽交所正式上市，交易代码为“AS”。根据首次公开募股数据，亚玛芬体育成功融资13亿美元，这是北美资本市场自2023年9月以来规模最大的IPO。

亚玛芬体育的上市，让安踏集团这家中国运动鞋服头部公司，正在被全球投资人和消费者看到。至此，安踏集团拥有了两家在国际资本市场挂牌交易的上市公司。

2019年，安踏集团联合多家机构完成了对亚玛芬体育的收购，并成为后者的第一大股东。之后，安踏帮助亚玛芬重组及简化公司架构，将业务划分为功能性服饰、山地户外、球类及拍类运动三大板块，分别由始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜三大核心品牌领衔。2020年到2022年，亚玛芬体育收入从24亿美元增加到35亿美元，复合年增长率达到20.4%；毛利率从47.0%增至49.7%。

可以说，亚玛芬成功IPO的背后，是安踏集团代表中国运动鞋服行业构建全球化版图过程中，一次里程碑式的突破。

2007年，安踏在香港上市，完成了向现代化企业制度的转型。之后，从收购FILA中国专营权和商标使用权开始，安踏展开布局多品牌战略。而此次亚玛芬的IPO，则标志着安踏在全球化的阶段性成功。这也意味着，中国智慧有能力让国际化品牌出海走向更广阔的天地。

不过，这一切仅仅只是开始，安踏集团的全球化大幕正在徐徐拉开。

“世界的安踏”，飞轮效应初显

现代商业世界中，有一个广为人知的商业模型被称为“飞轮效应”。

每一家商业公司都是由若干个独立业务作为齿轮而构建起来的飞轮。为了使静止的飞轮转动起来，一开始必须花费很大的力气，一圈一圈反复地推，随着飞轮转动得越来越快，达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。

对安踏来说，亚玛芬，无疑就是整个飞轮中最大的那个齿轮。

2019年，当安踏提出以46亿欧元收购亚玛芬时，市场并不看好这一笔交易。分析人士认为，跨国并购一直被誉为商业世界里“皇冠上的明珠”，但其低成功率也是常态，交易变数不断、政策监管层层，后续水土不服都是跨国并购需要面临的难题。全球跨国并购的成功率不到30%，缺乏跨国经验的企业并购失败率还会更高。

不过，没有挑战者就没有挑战成功者。安踏花了5年时间，更换亚玛芬的管理层，重新梳理业务板块，扩张销售渠道，如今，随着亚玛芬的成功IPO，安踏飞轮中这块最大的齿轮开始了转动。

根据已经提交的招股书数据显示，2019年被收购至今，亚玛芬体育旗下的始祖鸟品牌实现了惊人的业绩增长。截至2023年6月30日，始祖鸟在大中华区的会员数从2018年的1.4万名猛增到超过150万名。与此同时，亚玛芬体育大中华地区的收入占比从2020年的8.3%提高到2022年的14.8%，复合年均增长率高达60.9%，运营利润率也超过了集团整体水平。

当然，飞轮效应的出现，只有亚玛芬的转动还不够，必须要所有齿轮同时运转，才能产生足够强大的势能。安踏显然也清楚地认识到这一点，在转动最大齿轮的同时，也兼顾了其他子品牌的协同发展。

比如，安踏品牌零售金额在2023年第四季度同比录得10%-20%高段的正增长，2023年全年同比录得高单位数的正增长；FILA品牌零售金额在2023年第四季度同比录得25%-30%的正增长，2023年全年同比录得10%-20%高段的正增长；安踏所有其他品牌零售金额在2023年第四季度同比录得55%-60%的正增长，2023年全年同比录得60%-65%的正增长。

随着安踏所有齿轮的转动，由此带来的商业效应也是相当可观的。在飞轮效应带动下，安踏集团已经是全球市值第三的运动品牌公司，在中国的销售额也超过耐克成为第一。现在，这只快速运转的飞轮，也有了在全球市场上与耐克、阿迪一较高下的底气。

截至目前，安踏集团超过7万名员工分布全球，在亚太、欧洲和北美均设有营运办公中心，横跨专业运动、时尚运动和户外运动三大体育用品市场赛道，覆盖100多个国家超过30亿的消费者。

亚玛芬IPO之后，集团旗下母品牌「安踏品牌」也在踏出品牌国际化的关键一步，最新计划在2024年3月6日正式进入美国市场。届时，安踏将在多个城市，包括纽约、洛杉矶、北京和上海，举行系列的宣传活动。与此同时，安踏还从东南亚出发稳步推动品牌出海，目前已在新加坡、马来西亚、菲律宾等国的核心商圈开展了直营零售业务。

一个“世界的安踏”，正在加速到来。

“一三三”方法论，新的全球化指南

如果说飞轮的转速，决定了企业的上限；那么齿轮如何维持长久的运转，则决定着企业能否基业长青。对于后者，通过对亚玛芬的赋能，安踏为商业社会提供了一套可借鉴的战略指南。

安踏的方法论可以归纳为“一个模式+三个能力+三大文化价值”。通过对亚玛芬这家跨国企业运营管理的赋能，验证了这套方法论的成功，创造了中国企业走向全球化的独特样本。

一个模式，指的是构建以直面消费者的品牌零售为统一的商业模式，这是该商业模型的基础。换句话来说，是品牌密度构建商业强度——用更多的自营门店和个性化的体验，吸引更大范围内的潜在消费者。

收购亚玛芬之后，安踏帮助其建立了垂直整合的DTC思维模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。截至2023年9月30日，亚玛芬的自营零售店数量超过330家，相比2019年增长约69%。

相比于批发渠道，DTC渠道离用户更近，更能创造个性化的消费者体验、增加用户粘性，继而提升品牌的溢价空间。始祖鸟带动的“运奢”风潮，就是一个典型例证。上海淮海路开业的始祖鸟阿尔法中心（AAC旗舰店），占地736平方米，与爱马仕之家、蒂芙尼比邻。在二手平台，原价8200元的始祖鸟「龙年限定」冲锋衣被炒到12000元且一衣难求。扩大“运奢”品牌心智之后，线下也反哺了线上业务的发展，2020年至2022年期间，亚玛芬电商业务的收入增长了88%。

而以DTC的商业模式为基础，安踏的“多品牌协同管理”“多品牌零售运营”“全球化资源整合”三大核心能力，也对亚玛芬进行了全面赋能。

安踏将亚玛芬业务划分为三大部门，分别是技术服装、户外表现、球类及球拍运动，每个细分市场分别由一个核心品牌领导——始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊。同时，从产品设计开发到销售渠道扩张，每个品牌都拥有充分的决策自主权。

以始祖鸟为例，明确定位并掌握自主权后，2020年-2022年始祖鸟的单品牌收入从5.47亿美元增至9.52亿美元，涨幅达到了74%。2023年前9个月，始祖鸟营收接近前年一年的总收入。

之后，安踏集团多品牌零售运营能力开始在单店坪效上发力。更懂中国的安踏，让始祖鸟大中华区自营门店的单店坪效达到了1269美元/ 每平方英尺，比同期北美门店要高出35.6%。并且，始祖鸟大中华区自营门店数量还要高于北美市场。

最后，则是安踏的“全球资源整合能力”——“全球中台”资源共享，为品牌提供关键支持。

目前，安踏集团在美欧日韩等地建立了5大研发设计中心，并和全球60多家科研及学术机构、超过700名专家以及上下游3000多家供应商开展联合创新。安踏的数字化基建、网络安全、基础创新研发、原材料采购等资源，几乎覆盖了亚玛芬的方方面面。

值得一提的是，安踏的“全球资源整合能力”还体现在亚玛芬管理团队的重组上。亚玛芬新的管理团队来自中国、欧洲和北美，拥有来自阿迪达斯、锐步、宝洁、波士顿咨询集团、ECCO、Footlocker、通用电气、潘多拉和安德玛等全球公司的更丰富企业管理经验。

得益于安踏包括品牌、渠道、管理、产品等全方面的赋能，亚玛芬才能走向更大的资本市场。而亚玛芬的成功，也验证着安踏“一三三”方法论，在全球化正途上的正确性。这样的成功不是偶然，是安踏经过对商业操作系统的多年打磨，而走出的正确通路。

安踏，进入“世界时间”

有投资者之前问安踏，世界为什么需要安踏。安踏觉得，是中国需要一个世界的安踏。

不做中国的耐克，要做世界的安踏。安踏过去一直在做这个星球上14亿人的生意，但星球上还有60几亿人，这是一个新的可能性。

2023年是中国企业全球化如火如荼的一年。国产新能源汽车爆发，中国全年汽车出口达到522.1万辆，首次超越日本成为全球最大的汽车出口国。电商领域，TikTok Shop、Temu和shein接连登上海外应用商店下载排名前列。消费电子行业，华为手机回归并再度展开海外智能手机市场布局，美的、海尔、海信等家电企业则在欧洲、东南亚等地区建设新的工厂和销售网络。

来到2024年，亚玛芬成功IPO，则标志着中国运动鞋服公司，也开始在全球化舞台上崭露头角，并提供了一个全新的全球化样本。这也是属于中国公司全球化的独有方法论。

在纵向的品牌矩阵上，安踏已形成了全球多品牌整体向上的品牌集团军。从2009年，安踏花了3.2亿元从百丽国际手中买下了FILA大中华区运营权的并购品牌开始，安踏集团全球化开启。如今，安踏集团旗下已拥有15个品牌，包括母品牌安踏、可隆、迪桑特、MAIA ACTIVE，亚玛芬旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等。

在消费两极分化、需求小众细分、行业集中度下降的当下，安踏多品牌战略覆盖了全场景、全人群和全赛道，突破了单个品牌的增长规模天花板和生命周期局限性，并以品牌组合对冲经营风险，增强安踏集团穿越周期的抗风险能力和基业长青的底层能力。

在横向的物理空间上，中东、东南亚、拉美正在被安踏视为更广阔的增长空间蓝海，安踏也将在全球各个主要地区攻城略地。

接下来，中国安踏将进入“世界时间”。在中国运动鞋服行业的全球化征途中，安踏已经敲响零点的钟声。

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