在国内运动鞋服行业集体喜迎业绩大涨的第三季度，李宁却有些落寞。

它尚未公布详细的三季度财务数据，只是一份短短200字的运营情况公告，就成了次日股价大跌20.7%的导火索：

销售额增速放缓、渠道疲软，电商业务甚至出现了下滑；而全平台同店销售额的下滑，则直指问题的核心——货不好卖了。

公司上市近20年，李宁也不是没有尝过胜利的滋味。

2009年，李宁超过阿迪达斯成为中国市场第二；2018年，搭上了国潮的快车，“中国李宁”爆火，李宁营收首破百亿；三年后，李宁的净利润翻倍，超过了40亿元。

而时机弄人，李宁似乎又免不了在巅峰过后急速降落：2010的业绩高光成了2011年低谷的前奏；如今李宁再失速，当初令人兴奋的国潮又成了罪魁祸首。

往事一遍遍重演。为什么李宁总是在起起落落？

重生又重来

今年三季度的业绩交流会上，李宁高层将“窜货乱价”问题搬上台面，以回应对李宁销售疲软的质疑。

但略显诡异的是，如果只从库存周转天数来看，李宁无疑是同行里的尖子生。今年上半年，李宁的库存周转天数为57天，相比之下，安踏高达124天、耐克是107天、特步是113天。

李宁的快速周转正是得益于它庞杂的经销网络，但问题也在于此。

和其他同行一样，李宁也一直在和渠道库存做斗争。2000年初，分销网络拉动了中国运动鞋服行业的增长；但在2010年后，随着开店成本水涨船高、全行业供给过剩，庞杂的分销网络反而成了负累。

李宁原本的经销商网络极其分散，129个经销商、2000个分销商共同组成了拥有8255家门店的渠道网络，这其中有2000多家都是在奥运狂热气氛里疯狂扩张的结果。

2011至2012年间，李宁一边关店一边鼓励大分销商吞并小分销商。在一系列大刀阔斧的渠道整合之后，李宁的分销商门店从7495家快速缩减至5803家。

然而，此举使得部分经销商信心受挫，渠道改革收效甚微。更麻烦的是，李宁当时的战略贸然转向高端，这进一步加深了渠道的库存。

2012年，李宁股价低迷，时任CEO张志勇黯然离场。李宁只好搬来了救兵：曾在TPG主导过达芙妮渠道改革的金珍君。

金珍君上任后的第一枪，仍然对准了李宁的渠道。他先是花了十几个亿，一次性回购经销商存货，再试图将过往依赖批发的运营模式转变成“以销定产”的零售主导订购模式。

只不过，这次的“渠道复兴”计划并未取得理想的效果，金珍君以及大批空降兵高管在公司内部水土不服，李宁三年累计亏损了31亿，再次陷入低迷。

情势所迫，退居二线近20年的李宁不得不再度出山，救“李宁”于水火之中。

李宁回归后的第一件事，就是调整战略方向、重整团队。2015年，为了顺应年轻化、数字化的大方向，李宁的战略再次调整，提出要从由体育装备提供商向互联网+生活体验转型，其电商渠道占比逐步扩大至20%以上。

积极“上网”的李宁距离消费者更近了，这至少让李宁抓住了“国潮”这一风口。

2018年纽约时装周上，李宁仓促赶工出来的“中国李宁”番茄炒蛋配色套装爆火，最终这个意外诞生的子品牌服装年销量超过了550万件，售罄率超过70%。

但李宁并没有趁热进行渠道改革，将门店收归自营。在势头最猛的2018-2020年，李宁直营门店数占比不升反降，从曾经巅峰时期的25%，一度掉落至19.4%。

直营渠道减少的另一头，是经销商渠道占比的提升。2019年年中，李宁的经销商收入获得了40%的高增长，李宁线下约160家直营门店反而被调整成了批发渠道。

截至2019年底，李宁全年营收猛增了32%至138.7亿元，其中，批发渠道同比增长了39%，营收占比49%。

此时，同行们都在高举DTC大旗，纷纷改经销为直营，而李宁的渠道重心却悄然从直营转向了经销。

产品动销好的时候，经销商渠道增长倒也无可厚非，毕竟经销商也愿意开更多的店进更多的货。但问题是，一旦货卖不动了，昔日扛起销售大旗的经销商们，此刻也成了品牌销库存的管道。

在同行都卖不出货的三年里，李宁的库存周转天数仍然在不断降低，从2020年的67.3天下降至2022年的56.77天。

在看似光鲜的低库存下，真正的问题被掩盖了——李宁的存货堆满了经销商的库房，2022年底，李宁的存货金额高达24.3亿元。为了消化存货，经销商们不得不打折促销以快速回款，这也就是李宁“窜货乱价”问题的由来。

渠道管理的犹疑不决，只是李宁混乱的一个切面。更大的麻烦，早在20年前就埋下了。

摇摆的李宁

在近些年成为“国潮”代言人之前，李宁曾几度在专业运动和时尚运动之间摇摆。

李宁品牌创立起初，李宁是被健力宝的李经纬推着进入商业世界的。对于李宁要做一个怎样的品牌，他有一个模糊的想法：能够代表中国的体育品牌。但具体是什么样、该怎么做，他没有头绪。

在李宁上市前的那几年里，昔日冠军的影响力被快速兑现，公司以每年超过50%的增速飞快发展。但在公司上市后，它稳坐了9年的“国内市场第一”的位置，先后被耐克、阿迪达斯超越。

面对来势汹汹的海外劲敌，李宁内部展开了一场关于公司文化和品牌定位的讨论。最终得到的答案是——要崇尚运动。只有这样，消费者才会因为参与运动而喜欢上你的品牌。

这是李宁的第一次定位调整，在立足专业运动之上，试图全面开花，囊括进更多的运动品类。

随后，它的产品线迎来了变革。2001年，李宁的产品系列还只有男装、女装、时尚、高尔夫等。四年后，李宁初步建立起跑步、篮球、足球、网球、健身五大专业运动品类部门。

专业运动的雏形被搭起来，李宁开始忙着用收购的方式来充实产品线：合作法国AIGLE、进军户外；首签NBA，专注篮球；买下红双喜，攻入乒乓球......

2008年，李宁花10亿与意大利Lotto签下20年合约。而彼时的安踏正拿着上市募集的7亿港元四处寻找国际品牌标的，Fila还在百丽手中深陷亏损泥潭。

李宁早早搭起了1+N的品牌矩阵，堪称国内运动品牌的领头羊。但在错误的时机和变形的执行下，这些品牌在被收购后却是一落千丈。

2012年，李宁品牌营收59亿时，收购而来的Lotto、AIGLE、Kason等四个品牌销售约2.7亿。到了2017年，李宁品牌营收83亿，“其他”品牌的销售只剩下了0.5亿。

一边买入新品牌，另一边高喊出了“高端、国际化、年轻化”的口号。彼时的李宁驰骋在发展的快速路上，继续猛踩油门。

2010年，李宁启动了最大规模的品牌重塑运动，改logo、剑指90后。然而，这场运动不仅没能成功讨好目标客群，反而引发了一系列人事变动。

据传李宁本人在面对备选的logo时直言“我可不可以不选？”，一批参与换标决策的高管也陆续离职。

矛盾在2011年的一场订货会上集中爆发。“旧标存货”和率先在价格上实现高端的李宁，经销商并不买账，订货数量下跌，本就严重的库存压力雪上加霜。

随着张志勇的离场，当初李宁立下的高端化目标，在新任CEO上台后立马调头。

在2012年的一次媒体采访中，金珍君明确表示，李宁不会试图与耐克竞争，李宁的目标客户是那些从农村迁入大城市的消费者。

这份表态显然有些矫枉过正。且不说耐克、阿迪达斯正在下沉拓店，也还有晋江品牌们在这一市场盘踞已久。

李宁的多品牌孵化也被按下暂停键，持续多年的财务失血让李宁只能收缩回主品牌阵线。

彷徨的李宁仿佛陷入一个怪圈：换CEO，同时换掉战略定位，新的尝试不成便被快速否定，然后过渡到下一个。

2014年之后，李宁本人回归，好不容易走出亏损泥潭的李宁开始变得克制。

它自2016年收购舞蹈瑜伽品牌Danskin之后鲜有收购动作，而是将试错的空间留给了兄弟公司“非凡中国”，先后收购了LNG电竞俱乐部和鞋履品牌Clarks。

李宁公司则在2018年首次提出了“单品牌、多品类、多渠道”的战略目标，围绕着“李宁”二字做文章。

2018年，李宁因国潮翻红，乘着东风接连推出中国李宁、李宁1990系列。只是好景不长，随着国潮赛道热度见顶，曾经引以为傲的差异化标签成了行业里的常规动作。

风潮变化迅猛，让人猝不及防——花哨的中国元素尚在货架中心，小红书上的“户外”“山系”穿搭就已成为新的流行。

国潮失速后，李宁再次调整方向。在今年的中报里，李宁更改了前景展望中的表述。不再提“时尚元素”，转而聚焦“专业产品”。

新任CEO钱炜，则在媒体采访中将专业和时尚形容为“树干和枝叶”，专业运动是主干，“潮”只是其中一片树叶。

业务横跳了十来年，李宁在反复试错之后，又一次回到了最初的跑道上。

李宁的心病

纵然李宁公司的商业之路颇为曲折，它的业界的口碑一直不错，就连它的批评者也不忍对其苛责。

它被认为是一个零缺点的“三好学生”，向耐克、阿迪达斯学习，用IBM、罗兰贝格做战略规划，雇李奥贝纳这样的4A广告公司。像是一个踏实又勤奋的学生，每门科目都请了最好的老师。

然而，这样一个老实的好学生，手里拿了一本厚厚的参考答案，却在题型变化的新考卷前无所适从。

过去十余年的种种错误，皆是真实写照：当年李宁买下Lotto，试图复制Kappa的成功，但却错判了形势——Kappa已经在“运动时尚”领域形成心智占位，后来者很难实现赶超。

再比如李宁为了它的国际化战略，不惜重金聘请各路高管来铺路。除了Lotto的乐淑钰，还有班尼路的王鹂、可口可乐的徐伟军，奥美的方世伟等空降兵也都曾被寄予了推动变革的厚望，但事实却总是以失败收场。

在2013年的一次采访里，李宁被要求总结过去的决策性错误，李宁的答案是，“没有聚焦”。

他反思了公司在组织管理上的混乱：“在众人眼里，李宁公司就是一个有病乱投医的主，结果各路神仙齐登场，把这里当成了各种项目、各种理念的试验田”。

李宁本人曾多次表达过，他希望李宁成为一个真正的品牌公司，而不只是一个产品公司，它应该要有清晰的目标和强大的系统。在他看来，一批职业化经理人团队，是实现这个目标的必经之路。

一方面，李宁不希望公司命运系于一人，他更愿意站在李宁品牌背后，而不是替它冲锋在前。但另一方面，李宁不放弃他的商业梦想：将李宁打造成一个具有运动员精神的国际品牌。

李宁很早就认识到，公司应该依靠组织而非个人来运转。他在北大读EMBA，和投行顾问一起设计薪酬机制。他的老师王亚非说，“你能想象一个从小翻跟头的孩子，在计算机上打电子表格吗？”

他对于职业经理人的选择堪称挑剔。他认为对方要对中国企业有了解，也要有国际背景，这样才敢去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。在他重回一线的那几年里，他以“代理CEO”的身份，一直在积极寻找继任者。

事后来看，李宁并非看不清方向，尽管结果总是事与愿违。

例如它在2010年提出的品牌重塑以失败告终，而相似的战略在8年后帮助它在“国潮”里扳回了一局；它的国际化战略比同行要早十年，2011年前后便开始积极出海，赞助西甲球队、去美国波特兰开店，结果却不尽人意。

渠道斗争的仗，李宁也打了好几回。对于仓促下台的金珍君，李宁用了“遗憾”来概括，并未否定过他的渠道改革方向。

李宁在人事变动上踩过了很多坑，它的经验被总结为“中国市场经济首批民营企业职业经理人制度摸索实录”，翻开全是教训。

在20年的大起大落里徘徊过也挣扎过，如今的李宁仍然想做那个能够代表中国的体育品牌。

只是它要面对的新难题比过去更棘手：一边是中国运动鞋服品牌好不容易具备了和国际大牌掰手腕的实力；另一边，越来越多的细分领域新玩家正在加速蚕食老牌巨头的市场份额。

一身疲惫的李宁，或许该问一句：时间，何时才能站在李宁这一边？

本文转载自有数DataVision，图片除署名外均来自网络，原标题：李宁到底怎么了？