亟待出售的Mirror，是lululemon花5亿美元买到的一个教训。

2016年，Mirror诞生于一位芭蕾舞演员的突发奇想：健身房太远，为什么不能把它搬到家里？

恰逢居家健身的浪潮刚刚冒头，全球年轻人都爱上了帕梅拉，美国人在家里骑单车，中国人用Keep假装健身。应运而生的Mirror售卖标价1495美元的健身镜，它想让人们在家对着镜子健身。

到了2020年，疫情加速了居家健身的浪潮，卖健身单车的Peloton成了炙手可热的明星公司，市值一度高达500亿美元，苹果、索尼、Nike、亚马逊争着把Peloton收入囊中。

lululemon不甘其后，它花了5亿美元拿下了Mirror。在lululemon的设想里，它的品牌信徒们会穿着128美元的瑜伽裤，对着1495美元的健身镜做瑜伽，每月还会花39美元订阅课程。lululemon将这笔收购称之为——迈向体验式品牌的关键一步。

这是lululemon的第一笔收购，其野心昭然若揭：把版图伸到瑜伽裤之外，造一个体育生态，成为一个大公司。

收购后，Mirror的确振奋了lululemon的股价，但它并未带来振奋人心的业绩。lululemon起初指望Mirror能够年销2.5亿美元，后来不得不将这一预期砍半。2022年，人们对居家健身的热情褪去，Mirror反倒成了lululemon的拖累：努力了三年没有业绩增长，其营收贡献仅有3%。

现在，lululemon CEO不得不承认收购Mirror是一个彻头彻尾的失败：会员喜欢我们放在镜子上的健身课，是镜子本身不好卖。

但对lululemon来说，烦恼不止于此。

瑜伽裤装不下的野心

作为近些年运动服饰领域最大的一匹黑马，lululemon十年增长百倍、市值勇超adidas成为第二名。缔造这个神话的核心密码，在于它的创始人Chip Wilson的一套品牌方法论：

把瑜伽裤卖到普通产品的三倍价格，关键一条是不要打折。

lululemon借此将自己塑造成了一种身份象征：“一个具备经济实力且努力健身的人，穿上128美元的裤子才好看”。

然而，真正让初出茅庐的lululemon有勇气卖出两倍于Nike的价格的，还是增长迅猛的瑜伽运动市场。70年代初，瑜伽是仅限于上层阶级的游戏，一位上东区的瑜伽教练称“肯尼迪一家三代都在同一个教室上瑜伽”；

到了2008年，美国《瑜伽杂志》发现，有7%的美国人（1600万）每年在相关课程和服装上要花掉57亿美元，这个数字比2004年增长了87%。

瑜伽开始流行，但是瑜伽服却少有供给。传统的运动品牌们总是瞄准男性的钱包，用“缩小，并且涂成粉红色”的思路来做女性服装。彼时的女性消费者，遍寻整个市场都找不到一件合身的健身衣。

如今，在征服了北美中产之后，lululemon又瞄准了中国中产的钱包。在北京、上海、深圳的各大商场里，lululemon所到之处，中产纷纷排起了长队。

眼看这中产们穿上瑜伽裤去飞盘运动场、办公楼和九溪十八涧，躺在掌声和欢呼声中的lululemon，从来没考虑过库存问题。

直到库存成了lululemon的一个问题。

从去年开始，lululemon的库存就水涨船高。2022年Q2-Q4季度，lululemon的库存水平都维持在14-17亿美元，一个季度的库存几乎和2019年一整年（20亿美元）的库存比肩。

lululemon说是因为全球供应链的限制，库存水平太低，导致21年供不应求，于是决定2022年多订点货，公司对现在的库存水平“满意”。

但表面上不在意库存问题的lululemon，背地里偷偷开始打折。2023年1月，lululemon折扣商品率达到20%，在中国市场，双十二刚刚折完，23新春又史无前例地放出了7.7折满减优惠。

打折清库存也拖累了lululemon的利润，22年Q3净利仅有2.55亿美元，远远低于预期中的18亿美元。

开始打折的lululemon，浮现出股东们不愿意看到的问题：订的货卖不动、成了库存，lululemon是不是对未来的前景过于乐观了？

危险的信号在于，的确有更多的人穿上了瑜伽裤，但她们穿上的并不是lululemon。

瑜伽裤这个市场曾因lululemon而火热。在lululemon异军突起的2016年，金融时报就曾发文称，“市场证实了‘lululemon效应’，瑜伽裤已经成为新的牛仔裤”。

但当这个市场逐渐庞大时，它也正在从蓝海变成红海，各路玩家都想来分一杯羹。

在中国，一边是抖音、拼多多上的白牌瑜伽裤开始下沉，几十元一条的瑜伽裤成了县城广场舞的流行单品；另一边，大玩家们如Nike、adidas也纷纷布局瑜伽赛道，新势力maia active、粒子狂热崛起，价格只要lululemon的三分之一或一半。

在北美，lululemon的市场份额已经从2019年的75%降至2020年的60%，女性产品增速也呈下滑态势。

事实上，只有不到10%的人愿意为700块以上的瑜伽裤买单，超七成的人能接受的单价是500块以下。

创始人Chip Wilson曾说过，lululemon是卖给这样的人：“一个32岁的单身职业女性，名叫‘Ocean’，每年挣10万美元，订了婚，拥有自己的公寓，喜欢旅行和时尚，每天会锻炼1个半小时”。

不可否认的是，lululemon确实圈起了一批核心用户。但问题是，每年能挣10万美元的人本来就那么多，况且在最近两年，他们中的很多人可能连房贷都快还不上了。

扩张的焦虑

从2013年开始，lululemon的营收增速就已经逐年放缓，2018年后中国市场给了lululemon一剂强心剂，但仍未回归巅峰时刻。

在lululemon2019年的财报里，它展望了一个价值3万亿美元的光明未来：在瞄准1150亿美元的全球运动休闲市场后，将扩圈至6300亿美元的运动休闲相关市场，最后剑指3万亿美元的大健康市场。

为了寻找第二增长曲线，lululemon试图将自己打造成一个（精英）生活方式品牌。做男装、扩品类，用尽浑身解数去证明：我们不是只卖瑜伽裤，也不是只卖给女性。

事实上，lululemon早有踏足男性市场之心。2008年，lululemon一度想收购Under Armour（安德玛），以对抗Nike，然而两个品牌创始人会面之后，lululemon放弃了——因为“大男子主义哲学与超级女生的哲学相悖”。

于是，在做成了瑜伽裤之后的lululemon选择亲自下场做男装。2014年，lululemon在纽约SoHo区开了一家专门为男性服务的独立商店，推出一系列名为Anti Ball Crushing（后简称“ABC”）的裤子，ABC裤子设计符合人体工学，可以防止男性在活动时器官产生碰撞，意在给男性多一点关心。

最近几年，lululemon持续增加男装产品线，为了让男性买单费尽心思。在lululemon位于上海市中心的亚洲最大门店里，一楼有近乎一半的陈列都给了男装，它特意为中国男性消费者开了京东旗舰店，还签约F1赛车手周冠宇作为品牌大使。

lululemon CEO野心勃勃：“未来公司有一半的客户都会是男性。”

但对男性来说，买衣服更重舒适感、性价比，品牌黏性高，要想把男性从专注于篮球、足球的Nike、Adidas挖走，是件难事。另一个阻碍男性为lululemon紧身裤买单的因素，可能是男人过了30岁之后水涨船高的BMI。

lululemon生动诠释了一通操作猛如虎，翻开财报占比25%。最近三年，男性品类营收贡献占比（维持在20-25%）并没有随着lululemon肉眼可见的投入而增加。

除了在男人身上赚钱，lululemon也想在女人身上赚的更多。2022年，lululemon一口气推出了四双“为她而生”的女士专业跑鞋，194美元一双。

但做鞋子可比瑜伽裤要难多了。从产品特性来看，鞋子的工艺远比服装复杂，毛利率也更低。举例来说，长期做鞋的Nike毛利率只有44%，而lululemon的瑜伽裤高达57%。

从市场格局来看，运动鞋市场格局稳固，Nike、adidas们难以逾越，2022年，Nike一家就吃下了全球运动鞋市场近30%的份额。2023年开春，眼见lululemon的女鞋刚刚有了起色，Nike就给lululemon送上了一张传票，指控后者侵犯了其著名的Flyknit技术。

在lululemon的设想中，人们喜欢lululemon的瑜伽裤，也会冲着lululemon这个牌子买下男装、女鞋、高尔夫服。

但想象总是美好的。现实却是在走出瑜伽裤这个舒适圈后，lululemon迎头撞上了一个对手更强大、竞争更残酷的世界。在大众运动领域，它的知名度不如Nike、adidas，性价比不及安踏、李宁；在专业跑鞋赛道，又有昂跑、HOKA等新秀来势汹汹。

姗姗来迟的lululemon，环顾四下，一片茫然。

跃迁的难题

在lululemon成为叱咤全球运动服饰领域的黑马之前，这份光环曾短暂地属于安德玛（Under Armour）。

2015年，安德玛销售额达到近40亿美元，一举超过Adidas成为仅次于Nike的运动服装公司，在此之前，它已经连续26个季度实现20%以上的同比收入增长。

那是属于安德玛的黄金年代，奥巴马打球都不忘顺手带上安德玛球鞋，不夸张的说，从美国总统到健身教练，人手一件安德玛。

安德玛能成为Nike的劲敌、总统的选择，靠的是一件紧身速干衣。成立于1996年的安德玛，一开始做的是橄榄球训练服，先给大学橄榄球队免费送，再赞助NFL（美式橄榄球大联盟）顶级赛事，逐渐和高强度、高对抗的橄榄球绑定。

后又花400万美元从Nike手里捡到库里（后来库里在联赛一骑绝尘，代言费涨到10亿美元），请硬汉巨石强森代言，从橄榄球破圈到更广泛的篮球、健身领域。

彼时，北美运动市场基本完成市场教育，消费者需求越来越细分，从橄榄球训练服起家的安德玛，逐渐和“专业紧身衣”挂钩，攻占了北美的球场和健身房。

安德玛和lululemon的相似之处在于，都从细分赛道起家，又赶上专业细分的风潮，甚至卖出了Adidas、Nike两倍的价格。

如今忙着多元化的lululemon，也像极了当年的安德玛。在吃掉专业健身人群蛋糕之后，安德玛并不满足于此，而是想在女装和运动休闲等多个领域全面开花。

2003年，安德玛开设第一条女装产线，至今折腾了20年，女装的营收占比仍在20%上下徘徊不前；运动休闲风流行之时，眼看adidas靠着yeezy翻身，安德玛顺势安德玛挖来了前拉夫劳伦和Adidas的设计师，推出定位时尚的产品线UAS，但8个月后就撤出市场，CEO也不得不亲自承认“我们还不够酷”。

2015年，乘着互联网健身的风潮，安德玛在一年之内豪掷7亿美元收购了3个健身类app，其中包括一款在中国应用商店上架的MyFitnessPal，“减肥宝”。但这些app最终因运营能力不足、数据泄露，相继停运、亏本甩卖。

品类扩张不成型、没承接住运动休闲风潮、互联网健身全面败退，安德玛在遍尝每一个苦果之后，没能成为下一个Nike，市场的聚光灯反而打在了lululemon身上。

某种意义上说，lululemon和安德玛代表了同一类公司，它们在一个高度内卷的市场中，找到了细分赛道的缝隙并快速成长为佼佼者。但当市场对它们提出更高的盈利期待，他们无法避免地只能走上和Adidas、Nike抢饭吃的老路——成为一个大众运动品牌，一家真正能比肩Nike的大公司。

曾经的安德玛由于“全面开花”的步子太过激进，导致专业形象在多元的产品线里逐渐模糊。另一边，它在极力讨好的大众市场收效甚微，它的市值曾经领先而后又被adidas反超。

现在的lululemon为了扩圈，不得不放下了曾经作为“品牌暗号”的小logo设计，转而在衣服和瑜伽裤裤腰上写上了品牌名字。中产们不再因识别出了logo暗号而相视一笑，取而代之的是lululemon想让更多的路人能够认识自己。

然而，如今lululemon要面对的，也许是比安德玛更为艰难的处境：喜新厌旧的消费者们需求更为多元，品牌竞争也更为激烈，就连过去被视作小众的“滑雪”“慢跑”“骑行”赛道都挤满了参与者。

而社交媒体在让每一种声音都能被放大的同时，主流认知正在被越来越多的小众喜好所挑战——当人们很难对“酷”“专业”的观点达成一致时，情况彻底变了。不会再有一亿人都向往的Nike，而是每个人都有自己心中的Nike。

2020年，安德玛迎来了史无前例的低谷期，在连续亏损、利润率新低之后，它成了Nike、Adidas、lululemon、安踏之外的others。

CNBC美股评论员Jim Cramer给出了看空安德玛的理由——“那是一家很棒的公司，但它可能永远不会跑出来......也许是Nike太过强大了”[14]。

尾声

在众人皆知的大公司里，创业成功之后创始人却反被赶出公司的没几个，乔布斯是其一，lululemon的创始人Chip Wilson是其二。

2013年，风头正起的lululemon遭到大批消费者投诉“大腿内侧起球、质量不好”，但Chip Wilson却傲慢地甩锅给了消费者——不是我们质量不好，而是你的大腿太肥。

这句话直接惹恼了lululemon的忠实粉丝，三个月后，Chip Wilson引咎辞职。

Chip Wilson给lululemon带来了大麻烦，尽管他是lululemon不可或缺的灵魂人物。他曾在滑板流行的七八十年代做滑板生意，而后转型滑雪板、瑜伽，他总是能够精准拿捏流行运动的苗头，所以才有了后来的lululemon。

讽刺的是，在被赶出公司董事会的十年里，lululemon的股价重回巅峰，而Chip Wiloson却一直在做一件事：持续从lululemon套现，投资安踏。

现在，Chip Wilson有了新身份——安踏公司顾问、安踏股东（持股比例0.59%）、安踏合作伙伴以及亚玛芬集团（始祖鸟和萨洛蒙母公司）股东（持股比例20.65%）。

本文转载自远川研究所，图片除署名外均来自网络，原标题：lululemon的野心，瑜伽裤装不下