lululemon的野心,瑜伽裤装不下

但当这个市场逐渐庞大时,它也正在从蓝海变成红海,各路玩家都想来分一杯羹。

2023-05-30 10:00 来源:远川研究所 文/杨典 0 9491


亟待出售的Mirror,是lululemon花5亿美元买到的一个教训。


2016年,Mirror诞生于一位芭蕾舞演员的突发奇想:健身房太远,为什么不能把它搬到家里?


恰逢居家健身的浪潮刚刚冒头,全球年轻人都爱上了帕梅拉,美国人在家里骑单车,中国人用Keep假装健身。应运而生的Mirror售卖标价1495美元的健身镜,它想让人们在家对着镜子健身。


到了2020年,疫情加速了居家健身的浪潮,卖健身单车的Peloton成了炙手可热的明星公司,市值一度高达500亿美元,苹果、索尼、Nike、亚马逊争着把Peloton收入囊中。


lululemon不甘其后,它花了5亿美元拿下了Mirror。在lululemon的设想里,它的品牌信徒们会穿着128美元的瑜伽裤,对着1495美元的健身镜做瑜伽,每月还会花39美元订阅课程。lululemon将这笔收购称之为——迈向体验式品牌的关键一步。


这是lululemon的第一笔收购,其野心昭然若揭:把版图伸到瑜伽裤之外,造一个体育生态,成为一个大公司。


收购后,Mirror的确振奋了lululemon的股价,但它并未带来振奋人心的业绩。lululemon起初指望Mirror能够年销2.5亿美元,后来不得不将这一预期砍半。2022年,人们对居家健身的热情褪去,Mirror反倒成了lululemon的拖累:努力了三年没有业绩增长,其营收贡献仅有3%。


现在,lululemon CEO不得不承认收购Mirror是一个彻头彻尾的失败:会员喜欢我们放在镜子上的健身课,是镜子本身不好卖。


但对lululemon来说,烦恼不止于此。


瑜伽裤装不下的野心


作为近些年运动服饰领域最大的一匹黑马,lululemon十年增长百倍、市值勇超adidas成为第二名。缔造这个神话的核心密码,在于它的创始人Chip Wilson的一套品牌方法论:


把瑜伽裤卖到普通产品的三倍价格,关键一条是不要打折。


lululemon借此将自己塑造成了一种身份象征:“一个具备经济实力且努力健身的人,穿上128美元的裤子才好看”。


然而,真正让初出茅庐的lululemon有勇气卖出两倍于Nike的价格的,还是增长迅猛的瑜伽运动市场。70年代初,瑜伽是仅限于上层阶级的游戏,一位上东区的瑜伽教练称“肯尼迪一家三代都在同一个教室上瑜伽”;


到了2008年,美国《瑜伽杂志》发现,有7%的美国人(1600万)每年在相关课程和服装上要花掉57亿美元,这个数字比2004年增长了87%。


瑜伽开始流行,但是瑜伽服却少有供给。传统的运动品牌们总是瞄准男性的钱包,用“缩小,并且涂成粉红色”的思路来做女性服装。彼时的女性消费者,遍寻整个市场都找不到一件合身的健身衣。


如今,在征服了北美中产之后,lululemon又瞄准了中国中产的钱包。在北京、上海、深圳的各大商场里,lululemon所到之处,中产纷纷排起了长队。


眼看这中产们穿上瑜伽裤去飞盘运动场、办公楼和九溪十八涧,躺在掌声和欢呼声中的lululemon,从来没考虑过库存问题。


直到库存成了lululemon的一个问题。


从去年开始,lululemon的库存就水涨船高。2022年Q2-Q4季度,lululemon的库存水平都维持在14-17亿美元,一个季度的库存几乎和2019年一整年(20亿美元)的库存比肩。


lululemon说是因为全球供应链的限制,库存水平太低,导致21年供不应求,于是决定2022年多订点货,公司对现在的库存水平“满意”。


但表面上不在意库存问题的lululemon,背地里偷偷开始打折。2023年1月,lululemon折扣商品率达到20%,在中国市场,双十二刚刚折完,23新春又史无前例地放出了7.7折满减优惠。


打折清库存也拖累了lululemon的利润,22年Q3净利仅有2.55亿美元,远远低于预期中的18亿美元。


开始打折的lululemon,浮现出股东们不愿意看到的问题:订的货卖不动、成了库存,lululemon是不是对未来的前景过于乐观了?


危险的信号在于,的确有更多的人穿上了瑜伽裤,但她们穿上的并不是lululemon。


瑜伽裤这个市场曾因lululemon而火热。在lululemon异军突起的2016年,金融时报就曾发文称,“市场证实了‘lululemon效应’,瑜伽裤已经成为新的牛仔裤”。


但当这个市场逐渐庞大时,它也正在从蓝海变成红海,各路玩家都想来分一杯羹。


在中国,一边是抖音、拼多多上的白牌瑜伽裤开始下沉,几十元一条的瑜伽裤成了县城广场舞的流行单品;另一边,大玩家们如Nike、adidas也纷纷布局瑜伽赛道,新势力maia active、粒子狂热崛起,价格只要lululemon的三分之一或一半。


在北美,lululemon的市场份额已经从2019年的75%降至2020年的60%,女性产品增速也呈下滑态势。


事实上,只有不到10%的人愿意为700块以上的瑜伽裤买单,超七成的人能接受的单价是500块以下。


创始人Chip Wilson曾说过,lululemon是卖给这样的人:“一个32岁的单身职业女性,名叫‘Ocean’,每年挣10万美元,订了婚,拥有自己的公寓,喜欢旅行和时尚,每天会锻炼1个半小时”。


不可否认的是,lululemon确实圈起了一批核心用户。但问题是,每年能挣10万美元的人本来就那么多,况且在最近两年,他们中的很多人可能连房贷都快还不上了。


扩张的焦虑


从2013年开始,lululemon的营收增速就已经逐年放缓,2018年后中国市场给了lululemon一剂强心剂,但仍未回归巅峰时刻。


在lululemon2019年的财报里,它展望了一个价值3万亿美元的光明未来:在瞄准1150亿美元的全球运动休闲市场后,将扩圈至6300亿美元的运动休闲相关市场,最后剑指3万亿美元的大健康市场。


为了寻找第二增长曲线,lululemon试图将自己打造成一个(精英)生活方式品牌。做男装、扩品类,用尽浑身解数去证明:我们不是只卖瑜伽裤,也不是只卖给女性。


事实上,lululemon早有踏足男性市场之心。2008年,lululemon一度想收购Under Armour(安德玛),以对抗Nike,然而两个品牌创始人会面之后,lululemon放弃了——因为“大男子主义哲学与超级女生的哲学相悖”。


于是,在做成了瑜伽裤之后的lululemon选择亲自下场做男装。2014年,lululemon在纽约SoHo区开了一家专门为男性服务的独立商店,推出一系列名为Anti Ball Crushing(后简称“ABC”)的裤子,ABC裤子设计符合人体工学,可以防止男性在活动时器官产生碰撞,意在给男性多一点关心。


最近几年,lululemon持续增加男装产品线,为了让男性买单费尽心思。在lululemon位于上海市中心的亚洲最大门店里,一楼有近乎一半的陈列都给了男装,它特意为中国男性消费者开了京东旗舰店,还签约F1赛车手周冠宇作为品牌大使。


lululemon CEO野心勃勃:“未来公司有一半的客户都会是男性。”


但对男性来说,买衣服更重舒适感、性价比,品牌黏性高,要想把男性从专注于篮球、足球的Nike、Adidas挖走,是件难事。另一个阻碍男性为lululemon紧身裤买单的因素,可能是男人过了30岁之后水涨船高的BMI。


lululemon生动诠释了一通操作猛如虎,翻开财报占比25%。最近三年,男性品类营收贡献占比(维持在20-25%)并没有随着lululemon肉眼可见的投入而增加。


除了在男人身上赚钱,lululemon也想在女人身上赚的更多。2022年,lululemon一口气推出了四双“为她而生”的女士专业跑鞋,194美元一双。


但做鞋子可比瑜伽裤要难多了。从产品特性来看,鞋子的工艺远比服装复杂,毛利率也更低。举例来说,长期做鞋的Nike毛利率只有44%,而lululemon的瑜伽裤高达57%。


从市场格局来看,运动鞋市场格局稳固,Nike、adidas们难以逾越,2022年,Nike一家就吃下了全球运动鞋市场近30%的份额。2023年开春,眼见lululemon的女鞋刚刚有了起色,Nike就给lululemon送上了一张传票,指控后者侵犯了其著名的Flyknit技术。


在lululemon的设想中,人们喜欢lululemon的瑜伽裤,也会冲着lululemon这个牌子买下男装、女鞋、高尔夫服。


但想象总是美好的。现实却是在走出瑜伽裤这个舒适圈后,lululemon迎头撞上了一个对手更强大、竞争更残酷的世界。在大众运动领域,它的知名度不如Nike、adidas,性价比不及安踏、李宁;在专业跑鞋赛道,又有昂跑、HOKA等新秀来势汹汹。


姗姗来迟的lululemon,环顾四下,一片茫然。


跃迁的难题


在lululemon成为叱咤全球运动服饰领域的黑马之前,这份光环曾短暂地属于安德玛(Under Armour)。


2015年,安德玛销售额达到近40亿美元,一举超过Adidas成为仅次于Nike的运动服装公司,在此之前,它已经连续26个季度实现20%以上的同比收入增长。


那是属于安德玛的黄金年代,奥巴马打球都不忘顺手带上安德玛球鞋,不夸张的说,从美国总统到健身教练,人手一件安德玛。


安德玛能成为Nike的劲敌、总统的选择,靠的是一件紧身速干衣。成立于1996年的安德玛,一开始做的是橄榄球训练服,先给大学橄榄球队免费送,再赞助NFL(美式橄榄球大联盟)顶级赛事,逐渐和高强度、高对抗的橄榄球绑定。


后又花400万美元从Nike手里捡到库里(后来库里在联赛一骑绝尘,代言费涨到10亿美元),请硬汉巨石强森代言,从橄榄球破圈到更广泛的篮球、健身领域。


彼时,北美运动市场基本完成市场教育,消费者需求越来越细分,从橄榄球训练服起家的安德玛,逐渐和“专业紧身衣”挂钩,攻占了北美的球场和健身房。


安德玛和lululemon的相似之处在于,都从细分赛道起家,又赶上专业细分的风潮,甚至卖出了Adidas、Nike两倍的价格。


如今忙着多元化的lululemon,也像极了当年的安德玛。在吃掉专业健身人群蛋糕之后,安德玛并不满足于此,而是想在女装和运动休闲等多个领域全面开花。


2003年,安德玛开设第一条女装产线,至今折腾了20年,女装的营收占比仍在20%上下徘徊不前;运动休闲风流行之时,眼看adidas靠着yeezy翻身,安德玛顺势安德玛挖来了前拉夫劳伦和Adidas的设计师,推出定位时尚的产品线UAS,但8个月后就撤出市场,CEO也不得不亲自承认“我们还不够酷”。


2015年,乘着互联网健身的风潮,安德玛在一年之内豪掷7亿美元收购了3个健身类app,其中包括一款在中国应用商店上架的MyFitnessPal,“减肥宝”。但这些app最终因运营能力不足、数据泄露,相继停运、亏本甩卖。


品类扩张不成型、没承接住运动休闲风潮、互联网健身全面败退,安德玛在遍尝每一个苦果之后,没能成为下一个Nike,市场的聚光灯反而打在了lululemon身上。


某种意义上说,lululemon和安德玛代表了同一类公司,它们在一个高度内卷的市场中,找到了细分赛道的缝隙并快速成长为佼佼者。但当市场对它们提出更高的盈利期待,他们无法避免地只能走上和Adidas、Nike抢饭吃的老路——成为一个大众运动品牌,一家真正能比肩Nike的大公司。


曾经的安德玛由于“全面开花”的步子太过激进,导致专业形象在多元的产品线里逐渐模糊。另一边,它在极力讨好的大众市场收效甚微,它的市值曾经领先而后又被adidas反超。


现在的lululemon为了扩圈,不得不放下了曾经作为“品牌暗号”的小logo设计,转而在衣服和瑜伽裤裤腰上写上了品牌名字。中产们不再因识别出了logo暗号而相视一笑,取而代之的是lululemon想让更多的路人能够认识自己。


然而,如今lululemon要面对的,也许是比安德玛更为艰难的处境:喜新厌旧的消费者们需求更为多元,品牌竞争也更为激烈,就连过去被视作小众的“滑雪”“慢跑”“骑行”赛道都挤满了参与者。


而社交媒体在让每一种声音都能被放大的同时,主流认知正在被越来越多的小众喜好所挑战——当人们很难对“酷”“专业”的观点达成一致时,情况彻底变了。不会再有一亿人都向往的Nike,而是每个人都有自己心中的Nike。


2020年,安德玛迎来了史无前例的低谷期,在连续亏损、利润率新低之后,它成了Nike、Adidas、lululemon、安踏之外的others。


CNBC美股评论员Jim Cramer给出了看空安德玛的理由——“那是一家很棒的公司,但它可能永远不会跑出来......也许是Nike太过强大了”[14]。


尾声


在众人皆知的大公司里,创业成功之后创始人却反被赶出公司的没几个,乔布斯是其一,lululemon的创始人Chip Wilson是其二。


2013年,风头正起的lululemon遭到大批消费者投诉“大腿内侧起球、质量不好”,但Chip Wilson却傲慢地甩锅给了消费者——不是我们质量不好,而是你的大腿太肥。


这句话直接惹恼了lululemon的忠实粉丝,三个月后,Chip Wilson引咎辞职。


Chip Wilson给lululemon带来了大麻烦,尽管他是lululemon不可或缺的灵魂人物。他曾在滑板流行的七八十年代做滑板生意,而后转型滑雪板、瑜伽,他总是能够精准拿捏流行运动的苗头,所以才有了后来的lululemon。


讽刺的是,在被赶出公司董事会的十年里,lululemon的股价重回巅峰,而Chip Wiloson却一直在做一件事:持续从lululemon套现,投资安踏。


现在,Chip Wilson有了新身份——安踏公司顾问、安踏股东(持股比例0.59%)、安踏合作伙伴以及亚玛芬集团(始祖鸟和萨洛蒙母公司)股东(持股比例20.65%)。


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