整个2022年，运动品牌们都过得不太好，Nike、adidas深受供应链影响，叠加消费意愿不足，库存高达100多亿美元。

相比之下，安踏却交出了一份还算漂亮的财报：营收首次突破500亿元，同比增长8.8%，完成了去年喊出的目标——超越Nike中国。

然而，就在一片超越Nike的欢呼声中，曾经的王牌印钞机FILA，却成了安踏的隐忧：2022年，FILA的营收和利润首次出现下滑，毛利率更是下降了4.1%，直接拖累集团毛利率下降了1.4%。

FILA曾帮助安踏开辟了高端市场，也是安踏集团走向巅峰的最大推动力。

2020年，FILA为安踏集团贡献了50%的营收，它的利润率能达到70%。如果只看单店营收能力，一家FILA门店等于4.6家ANTA。

但在2021年突破两百亿之后，FILA几乎已经宣告到达天花板，此后营收连年下跌。对此，安踏也只能委婉地总结“FILA迈向高质量增长”，将原因甩给了疫情影响。2022全年，FILA闭店率最高达到30%。

FILA的乏力，却不是从今天才开始的。

择时高手

2009年，安踏花了3.3亿从百丽手上买下FILA中国业务时，FILA在中国的门店只有50家，亏损3218万。到2021年，FILA已然成为安踏的半壁江山，贡献超过200亿营收。在中国，只有Nike、Adidas、李宁能做到FILA这个级别。

回溯FILA的上位史会发现，安踏让它起死回生，关键是做对了两件事：其一是确定了“运动时尚”的定位；其二是改批发为直营。

2009年，北京奥运会点燃的运动热情尚未退却，运动品牌在全民运动的乐观预判中开始大跃进：到2010年，六大国产品牌的店面数都突破了5000家，相当于中国每个县城有20多家运动品牌店。

此时，耐克和阿迪牢牢把控着高端市场，而另一边的大众市场又是国产品牌厮杀的红海。刚收购来的FILA想创造增量，又得避免和阿迪耐克短兵相接，安踏的方式是重新找到FILA的定位——运动时尚。

为了贴合相对高端的定位，安踏一改当时运动品牌通用的批发模式，花了三年，把门店从经销商手上一家家回收过来，改为直营。这次直营模式的改革，也为FILA躲过库存危机埋下伏笔。

通常来说，批发模式是品牌把货卖给经销商，就算销售完成。但事实上，从经销商订货和产品上市时间前后差了8-9个月，再加上中间环节众多，下游需求的变化很难被上游感知。一旦需求疲软，滞货的风险就很高。而直营模式是品牌直接开店卖货给消费者，销售数据都掌握在品牌自己手中，恰好可以规避这个问题。

由于奥运会之后品牌们激进扩张，导致运动鞋服供过于求，到2012年，运动品牌爆发了一场库存危机，行业里盛传的说法是“382亿存货，国人3年穿不完”。

同样定位运动时尚，采用批发模式的Kappa就没能幸免。Kappa比FILA更早进入中国，2008年营收就超过李宁、安踏，是高盛口中增长前景最好品牌，连经销商都说“想赚钱，卖Kappa”。

但势头最猛的Kappa，被危机反噬也更严重——经销商锐减四分之三，Kappa的库存金额就猛增了5-6倍，大量产品砸在经销商手上，而所剩无几经销商一心只想回本，纷纷卖起假货。十年过去，Kappa依旧没缓过神来。

相较之下，FILA就幸运得多。直营模式通过ERP系统能够根据销售情况及时调控产品，相比Kappa的后知后觉，FILA第二年就把库存基本消化完了，第三年，FILA扭亏为盈。

FILA的另一个史诗级利好，是运动休闲风（Athleisure）在2015年之后流行。在dress code松动的背景下，休闲运动服正在取代精致的西装。

一个典型的单品是Balenciaga Tripe S，因而外观酷似父辈会穿的旅游鞋，得名“老爹鞋”，复古之中又带点松弛，掀起了一股老爹鞋狂潮。

恰逢当时的运动时尚赛道出现了真空地带，Kappa已经倒下，新的品牌尚未出现。FILA顺势成为潮人们的首选，营收一路高涨——从2015年的18亿到2019年的148亿，五年翻了8倍。

安踏也靠着FILA走向巅峰，2021年，市值突破5000亿，稳坐国产品牌第一把交椅。在资本市场看好安踏的众多理由里，有一条是一致的：安踏有强大的品牌运营能力，能让FILA起死回生。

Nike的学徒

安踏在品牌运营上的成功，不光在于自己努力，还在于找准了参照物——Nike。

过去十年里，安踏能够实现营收的7倍增长，得归功于创始人丁世忠对Nike的学习。其中，Nike通过收购来构筑多品牌帝国的策略，就是一份放在安踏眼前的标准答案。

80年代，当Nike和阿迪达斯交战正酣时，瞄准女性健身服市场的Reebok悄然崛起，5年内销售额就涨了300倍，逆袭成了第一。这让Nike看到了细分赛道的魅力——只做一个Nike是不够的，还要有第2个、第3个Nike。

从此，Nike走上了一条用收购来拓展细分市场的路子。将Nike主品牌定位为大众运动品牌，剩下的缺啥补啥。

具体来说，Nike在1994年收购冰球品牌Bauer，又在2002年收购极限运动设备品牌Hurley，将体育版图布局到了曲棍球、冰球、极限运动等细分运动市场。

2003年，耐克拿出3.05亿美元抄底破产的Converse。Converse的帆布鞋相对休闲，与Nike的足球鞋、篮球鞋有不同的顾客群和消费场景，正好弥补了Nike在休闲鞋市场的空白。经过Nike的一番操作，Converse不负众望，成为一年为Nike贡献23亿美金的现金牛。

在Nike的教科书里，收购品牌是现成的方法论。但问题是，不是所有公司都有让三线品牌回炉重造的能力，能成为Converse的寥寥无几。

比如李宁就曾斥资10亿买下意大利运动品牌Lotto（乐途）在中国20年的特许经营权，但因为内部管理混乱的问题，李宁始终没能为Lotto找准在中国市场的定位。Lotto不仅没能成为李宁的第二增长曲线，反而连亏三年，成了李宁的财务黑洞。

除了李宁之外，361度也曾并购北欧户外运动品牌One Way，贵人鸟买下美国网球装备品牌PRINCE（中国韩国商标及业务），也都未能泛起水花，更何况361度自己都退居三线，贵人鸟早就技术性破产。

在一地鸡毛的中国运动品牌收购史上，FILA的成功让安踏像是一个异类。

如今，FILA之于安踏，就像Converse之于Nike。FILA占据高端市场，安踏据守大众市场，分别覆盖不同的消费人群，且品牌区隔度很高，在消费者心中能够统一认知——FILA是比肩阿迪耐克的洋牌子。

相比之下，“李宁”在原有品牌基础上孵化高端线“中国李宁”，短期内靠着“国潮”火了一把，但长期来看，副线和主品牌的区隔并不明显，消费者也难免疑惑——都是李宁，中国李宁凭什么李宁贵这么多？

李宁在尝试多品牌未果后，只能缩回主品牌阵线。安踏则恰逢其时地拥有了FILA，解决了彼时安踏对高端市场的迫切渴望。

FILA的成功也让安踏尝到了多品牌的甜头，2015年后，安踏陆续拿下了日本功能性运动品牌DESCENTE、韩国高端户外品牌KOLON的中国独家经营权。到2019年，更是不惜举债也要拿下亚玛芬体育。

亚玛芬旗下有掏空中年男人钱包的“户外爱马仕”始祖鸟、专业网球品牌Wilson、滑雪品牌Salomon等等。全都是深耕细分赛道的小众品牌，也都是安踏集团尚未涉足的领域。

这些收购而来的品牌原本都是奔着第2个、第3个FILA去的，在运动时尚退潮、FILA失速之后，安踏集团增长的大旗自然就落在了它们头上。

此消彼长

2019年，安踏账上只有92亿现金，而收购亚玛芬至少需要200多亿。这个“蛇吞象”的举动在当时引起了各种揣测，其中一种说法是，只有收购亚玛芬，安踏才能实现千亿营收的目标，具备和Nike、阿迪叫板的底气。

安踏收购亚玛芬，等于是拿到了一张All in多个细分运动赛道的全票，而这些细分赛道拆开来看，几乎每一个都是蓝海。

事实上，运动鞋服的市场已相当成熟。在中国，Nike、Adidas、安踏、李宁、特步拿走了超过50%的份额。只有在那些尚未被满足的细分赛道，小品牌才有机会。

近些年异军突起的新品牌们，无一不是通过绑定某一项运动，在消费者心中形成“品牌=运动”的认知。比如滑雪领域的Burton、瑜伽领域的Lululemon以及跑步领域的on昂跑。

深谙这一法则的Lululemon，则把瑜伽裤变成一种“宗教”。连时尚博主都说，“我就要背着爱马仕穿着Lululemon过一生”。

专业的运动装备对应着高供给难度，强需求、高壁垒，完美符合“好生意”的定义。那些从市场中跑出来的幸运儿，成了资本口中的好标的，继而在短期之内成长为庞然大物：

卖跑鞋的on昂跑，2021年4月估值接近20亿美元，而5个月后成功上市，市值又翻了10倍；Lululemon则是另一个跑步进入资本市场的例子。突破400亿美元市值的大关，Adidas用了68年，Nike用了46年，Lululemon只用了22年。

专业的细分赛道值得重金押注，丁世忠也是这么想的。他曾直言，“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或Wilson，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。”

亚玛芬也的确没让丁世忠失望。2022年，在始祖鸟、Salomon等一众品牌的高速增长下，亚玛芬同比增长了21.8%，创下了240亿的年营收，折算后首次为安踏贡献了一笔2800万的利润。

一边是更专业的细分正在迅速升温，另一边，FILA所代表的潮流时尚却日渐落寞。

潮流和大众是个悖论，这个道理已经被反复验证过好多次。在FILA失速的同时，似乎全球消费者都已厌倦了曾经的“潮流”：Yeezy变成了阿迪达斯的库存难题；曾将潮牌Supreme、Off-White视作香饽饽的奢侈品，也在纷纷抛弃潮牌路线，转而强调品牌自身的历史传承。

FILA也不是完全没有料到这个局面，它的前掌舵人姚伟雄曾说过这么一句话：“我们做这个行业，一开始就知道风潮是不断变化的，我们不能抱着一个幻想一个风潮就可以做3年5年。”

一语成谶，三五年之后，FILA就已增长乏力。FILA曾因潮流而起，如今也为潮流所困——当大街上人人穿上FILA老爹鞋的时候，可能也是人们对它审美疲劳的时候。

尾声

2008年，安踏还只是一个李宁口中的“晋江品牌”。丁世忠曾辗转找到体育局的一位领导，希望和李宁公司高层探讨一下转型问题，却被李宁拒绝了。

被李宁拒绝后，安踏在Nike的故事中找到了答案：在丁世忠办公室书柜上，常放着一本Nike创始人菲尔·奈特(Phil Knight)的自传《鞋狗》。

丁世忠对于Nike的学习，堪称虔诚：比如在安踏登顶国产运动品牌第一后，他强调说要改变自己的文化，变得更有计划性；又比如安踏内部汇报，要求每次PPT不能超过5页。这些都是Nike走过的路。

安踏目前相当于1/6个Nike，距离依然遥远。在中国市场安踏已经赢了一回，但如果想在全球比肩Nike，安踏恐怕还得多赢几回。

本文转载自远川研究所，图片除署名外均来自网络，原标题：FILA不是安踏唯一的烦恼