虽然中国健身行业已存在超20年，但能够经营20年的健身公司并不算多。

1985年自新加坡起家，再到2001年于北京设立中国公司，奥力来见证了中国健身行业的萌芽，也在之后实现了与之共同成长。

用「服务公司」来理解奥力来可能更为准确，主要服务对象就是全国健身房，以及居家健身用户。

比如首先长成了一家健身器械代理规模庞大的公司，把核心产品线之一的美国力健Life Fitness，搬进了国内上千家高端俱乐部；其次是建成面向健身教练和健身爱好者的培训机构，例如将美国国家运动医学会NASM的课程体系输送向国内健身教练。

观察奥力来的20年发展，其实也会发现健身行业对服务的需求已来到新高度，而一切恰恰和行业的一路变革紧密相关。

到今天，如果再把健身房当作一个「健身器械租赁点」来经营显然是不足够的。

在精练GymSquare和奥力来中国执行董事夏荣鹏专访中，提到正发生于健身行业的供求两端变化。

需求端变化：用户很难再冲动消费。20年前健身是时尚生活的标志，现在趋于日常消费，更看重好的体验、好的效果，因此会更为慎重地进行健身消费；

供给端竞争：场馆竞争更加明显。方圆2-3公里工作室竞争激烈，甚至健身房需要和垂直行业之外的机构产生竞争，比如企业健身、酒店健身。

这标志着市场正走向成熟阶段，场馆需要通过各种方式「留住」会员。

比如奥力来于2016年引入的心率监测系统Myzone，不仅适用于小团课场景，也可以监测会员离店后的训练情况，基于数据反馈提供运动奖励机制。

在夏荣鹏看来，Myzone能改善场馆会员留存问题：通过合理的运动积分、社交功能、简单实用，帮助健身房会员养成习惯。与此同时，也解决俱乐部了解会员大数据问题。

包括公司最早在2017年提出「会员保有率」概念，进一步引入了服务主导的经营管理课程。

背后原因在于看到了市场蓬勃发展中的潜在危机——会员流失率高，且续费率低，这无疑已在当下成为行业反思最多的问题。

疫情对健身房的冲击依然在继续，相信以服务为主导的健身房运作方式，将持续被提升至更高的位置。

很多过快发展的模式正面临挑战，是时候探索未来的应对模式。如果以奥力来为代表的服务公司出发，显然已有拓展更多业务的机会，而站在健身房这面，需要的则是主动求变。

奥力来20年：从经营健身器材，到服务健身行业

一次合作，改变了原本投身于经营房地产的夏荣鹏。

早在20年前，美国老牌健身器械公司星驰Star Trac，希望在中国寻找新的总代理，出于对体育健身的热爱，夏荣鹏与合伙人一起尝试接手相关业务。

而这一尝试，也决定了将从当时机会遍布的房地产业，正式踏入健身行业这个全新而陌生的领域。

2001年，夏荣鹏下定决心辞职从头创业，奥力来的故事也就此开始。

截至目前，奥力来在北京、上海、广州、沈阳设有4家分公司，服务的大型俱乐部客户包括且不限于Pure Fitness、韦德伍斯、宝力豪、威尔仕、炼工厂、上海UFC健身俱乐部、BFC健身、奇迹健身等。服务的企业有腾讯、阿里巴巴、京东、小米、苹果、强生、中信、万科、中海等，还有全国各地众多的五星级酒店。

此外，奥力来也积极布局家庭健身市场，目前已经在北京、上海、深圳、南京、西安开设了八家零售店。线上平台如天猫、京东、淘宝都有设店，线上线下一盘棋，服务家庭健身用户。

再到具体的硬件产品上，奥力来代理了美国Life Fitness、Core Health & Fitness、WOODWAY、Power Plate、TRX、BOSU、MYZONE等多品牌的商用及家庭健身器械。

而夏荣鹏很早也意识到，比起把器械硬件作为核心，竞争要点在于能给客户带来更多价值、增值服务。

比如说中国健身行业缺的可能不是硬件，而是优秀的教练。

基于此，奥力来于2015年组建了旗下运动健身学院，目前有NASM体系下的OPT模型帮助实现私人教练专业服务的标准化，并开设TRX、BOSU、KBC、Active Boxing等20余种国际级认证课程等，以及服务于教练管理层的核心运营管理课程。

当谈到是如何达成这一系列里程碑的时候，夏荣鹏反复向我们提到了公司坚持「仁、义、礼、智、信」的价值理念。

这句儒家「五常」，最早是儒家提倡做人的起码道德准则，如今在奥力来得到沿用。比如针对健身行业的市场变化，奥力来将「Best In Class」作为产品组合理念，旨在跟随需求变化，面向行业客户提供优质产品。

直到现在，夏荣鹏依然坚持亲自给员工做入职培训，植入公司价值理念的传统。

中国健身行业的稀缺品——服务

一面是不断深耕健身行业服务的公司，另一面是行业对「服务」的需求度在走高。

「需求」来自于市场日趋成熟的「要求」。

具体体现在门店竞争的激烈，和用户选择趋于多样化。而品牌调性更好的健身房会作为当今用户的优先选项，除此以外，很多城市新客增长速度是在减缓的，老客的留存甚至转介绍已经成为门店的重要收入来源。

包括政策规定方面，从2020年开始，能看到很多城市就俱乐部会员卡冷静期、预付款提出管理标准，甚至教练上岗要求作出进一步规范。例如当健身卡可退款成为一个标准要求时，「当场成交」主导的销售方式难以为继。

奥力来在很早就做了对应的服务产品部署。公司于2017年发布课程——《会员保有》，帮助健身俱乐部优化管理结构，提升管理水平以提高会员保有率。

针对提升保有率的重要性，夏荣鹏向GymSquare模拟了常见的门店会员变化：“如果按照社区门店保有率20%来算，意味着第一年2000名会员，第二年就会流失1600人，即便第二年能获客1000人，但到第三年一定很难再维系，因为社区总人数是有限的。”

留存用户的重要性无需多言，「赚用户不来的钱」在未来很难再成立。

“健身房回归服务本质。很多经营者被「无奸（jian）不商」这个词所误导，其实这里的jian应该是尖端的尖。最早的商人大部分是卖米的，用斗来量。「无尖不商」的意思是作为一个商人如果给客人量米的时候做不到带一点尖儿，那就不适合做商人”，夏荣鹏解释到。

在这当中，单一的流量KPI已很难维系长期发展，而优质「服务」将成为健身行业稀缺品。

「服务」是个抽象概念，具体会体现在很多方面，比如产品价格透明度，以及教练培训体系，甚至带有互联网特性的用户运营等。

未来，好的健身房服务在哪里

在专访最后，夏荣鹏提到数字化、科技化，会是奥力来未来完善的方向。目标不变，依然是服务导向。

比如目前的Myzone心率监测系统，旨在帮助商业健身房助推会员养成健身习惯，以此提高到店率，最终增加客户保有率的科技手段。

另外在商用端，公司旗下的自主品牌DO!T动腾已陆续发布涵盖履带式跑步机、风阻训练机、固定力量设备等产品。而更多能激励会员，提供正向交互反馈的产品线已经在研发路上。

作为未来好的健身服务组成，这可能是一部分，而更重要的依旧是健身房的主动求变。

2022的春季疫情，无疑再次加快了健身行业的精细化运作，优胜劣汰的角逐速度同步提升。

好在已经能看到很多变革预兆，就好比2020年有大型俱乐部开始尝试的月付费制，虽然这在短期内并不是个能立刻改善现金流的操作方式，但却象征着行业新阶段的重要开始——反思经营模式，回归服务本质。

本文转载自精练GymSquare，图片除署名外均来自网络，原标题：专访奥力来，这家健身行业服务公司的20年