「蛋糕越来越难做大了」，这可能是近2年来健身从业者最明显的感受。

以上海为例，且不论今春疫情带来的规模收窄，即便在往日，即便拥有全国最高的健身人口渗透率，俱乐部连锁化的增长也一直在以可感知的速度放缓。

大趋势下，主动求变，是俱乐部的主旋律。加快把业绩、销售指标，转向对运营、留存的考核，成为了如此生态下的重中之重。

而在所有由销售转向服务的模式调整中，按月付费的利好正在凸显。

凭借低门槛、不需要销售等的特点，月付制等碎片化付费模式为国外俱乐部，带来了不俗的复购率和利润。从平价俱乐部Planet Fitness再到豪华俱乐部Equinox，基于信用卡带扣的月付费制，已成为这个相对成熟市场的用户主流消费方式。

那么在当下这个新的时间节点，中国健身俱乐部能做月付费了吗？

与国外不同，高昂的房租成本、较少的健身人群、过饱和的健身市场，以及过往年卡制带来的人员冗杂、信任感缺失、销售导向明显、私教主导盈利等问题，都使月付普及对传统健身房而言困难重重，犹如大象转身。

以威尔仕在2020年推出的「月月付」产品为例，有回归用户服务的决心，但也无法成为现金流的支柱，需要额外的资金补充，以维持用户池的扩大和店面的日常运营。

而在疫情当下，现金流对俱乐部稳定性和生存能力的重要性，更无需多言。

月付费于之俱乐部一定是不可行的吗？答案是否定的。

实际上，顺延着月付费，一些本土的新尝试也应运而生。

例如，有的门店会通过类似视频订阅的付款制度，开通自动付费，降低消费门槛、对用户形成绑定；而有的，则尝试引入按次付费的团课，把团课作为用户引流入口……这些都是兼顾原本现金流业务，并同时向着碎片化付费方向、完成服务升级的方法。

月付费或许并不是中国健身俱乐部的终极目标，但其背后的意图——做好用户服务，无疑将是中国健身行业愈发重要的理念。

毕竟，从另一个层面而言，月付费，或许也正是传统健身房重建团队架构、业绩考核体系，完成内容、产品、运营迭代的最终表现。其与健身房的服务导向，互为表里，见证着行业重心从销售，向客户需求的偏移。

健身月付费倡议，从互联网卷起的「新零售」开始

实际上，月付费早已不是一个新话题。

在健身行业发展较早的欧美国家，月付、甚至双周付费才是健身房的主流卡种。

以加拿大最大的健身俱乐部Goodlife Fitness为例，其基础双周卡为29.99加元，最贵的无限制双周卡也仅需36.99加元。

而全美最大的连锁俱乐部Planet Fitness，基础会员费仅为每月10美元。以「小白」为主要受众，Planet Fitness凭借远低于行业标准（71美元/每月）的月卡费用和拒绝身材歧视的口号，迅速走上上市之路。其财报显示，哪怕自2020年底以来的疫情期间，该健身房依然新开设132家门店，并获得了170万的新增会员。

在国内，月付等碎片化付费模式广泛进入大众视野，则是从2014年开始的。

当年10月，国务院46号文件《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》正式出台，全民健身上升为国家战略。2014年，也因此被定义为了体育产业元年。

受政策刺激，资本与人才争先恐后地进入了体育与健身行业。

2014年，超级猩猩成立，按时付费的自助健身舱落地深圳，花费50元即可锻炼一小时。

2015年，超级猩猩进化为中国第一家按次付费的团课工作室。同年，乐刻、光猪圈等新型互联网健身房异军突起，高举「打倒年卡」的旗帜，以低廉的月付方式吸引了众多会员，更获得了资本的青睐，融资与扩张消息不断。

如今，根据乐刻官网，其已布局900多家门店，覆盖30余座城市。根据地点不同，用户仅需花费99-239元每月，即可24h进入各门店锻炼。

健身俱乐部的月付难题

新型互联网模式的春天，无疑给传统健身俱乐部刮起了一阵寒风。

与此同时，俱乐部原有模式中的问题，正逐渐浮现。

俱乐部以年卡预售作为商业模式核心，通过「绑定」和「超售」的方式，解决盈利的两大问题：获客与坪效（每坪面积产出的营业额）。

一次获客，俱乐部即可绑定用户长达一年的消费选择，极大降低了获客成本。

而本身只能承载100个会员的俱乐部，面对实际到店率低的健身用户，可以售卖200张，乃至上千张的年卡，并通过私教等付费产品，不断开发用户价值，则又进一步解决了坪效问题。

但不可调和的矛盾却隐藏在其中：预付费势必会带来过高的负债率。

这种模式下，俱乐部的现金流虽然看似光鲜，但年卡到账的金额并非收益，而是负债。只有在年卡到期的那一天，俱乐部这才算真正赚到了一张年卡的利润。

为了让充满泡沫的现金流持续滚动下去，一部分俱乐部必须进行源源不断的拉新。长此以往，门店便会逐渐从服务行业畸形地变成了销售行业。

同时，拉新也不可能永无止境。随着「乐刻们」高调入场、同类竞争越发激烈、用户被开发殆尽、大众信任度因大量跑路新闻急速下降，行业初期的人口红利时代宣告终结。自发涌入的人流、源源不断的新客户早已成为了过去式。

实际上，俱乐部也并非没有讨论过「月付」。然而互联网健身房或国外的月付模式，着实难以直接复制到自己身上。

从推广方式来看，俱乐部的获客，主要通过会籍顾问的「地推」来完成，依赖重人力成本。从年卡制转换为月卡制，意味着原本1次地推产生的效果，可能需要12次才能达到，这将数倍加重获客的人力成本。而如果效仿互联网健身房，通过健身管理系统、线上销售等手段精简人员，又容易引发为会籍的不满，陷入内部矛盾。

如果通过低廉的价格让健身新手被自然吸引，是否会获客的成本问题呢？

遗憾的是，这再次陷入了一种两难矛盾：被月卡吸引的新手往往不愿意在初期为健身花费过多金钱。一方面，这意味着俱乐部的主要盈利来源——私教课程，难以售卖。

另一方面，不买私教的新手们在面对器械时，往往手足无措，相比之下，门槛较低，好上手的团课俱乐部就成为了更诱人的选择。

而从成本而言，美国房租低于国内，成本低，对资金的需求小。这点从房价收入比上便可见一斑：根据易居研究院，2021年中国房价收入比为9.1；而根据Numbeo，同年美国的这一数字则为3.58。

在国内，互联网健身房则通过压缩场地和器械达到了类似的效果，但传统健身房拥有相对较大的场地和更多的器械，则往往难以通过月付制度达到收支平衡，维持现金流稳定。

月付费不是最终目的，更好的用户服务才是

月付制的优势是显著的：凭借降低决策门槛的包月模式，平价健身房 Planet Fitness得以实现 74% 复购率。而乐刻、超级猩猩等碎片化付费健身房早期的会员留存率，也都在60%-70%左右，高于传统健身俱乐部的20%。

在过去很长的一段时间里，会员的到店不是主要的考核指标，但在这个开始注重用户复购率的健身市场，留存转化，将是门店运营的新趋势，而月付制等碎片化付费方式，必然是其中重要的一环。

对很多传统健身俱乐部而言，相对于决定性的制度，月卡，更多的，是一种产品的补充。虽然这与完全形成国外或互联网健身房一样的月付模式尚有距离，但也已经是一个可喜的变化：给予用户根据需求选择卡种的权利，这是从销售导向回归服务为先的里程碑。

“月卡买的人不少，主要是看顾客需求什么，”一位来自青岛传统俱乐部的会籍这样表示，“学生、出差的人、或者想试试的人，都会先购买月卡。”在这样的情况下，会籍也开始注重会员的维护，从销售，逐渐转型为顾问的角色。

月付费不能立刻改善现金流，也不是最终目的。

但这是一个启示，一个让健身房回归到用户服务本质的启示。纵然艰难，但以月付延伸出的服务改革，势必将在本土化的不断探索中，一直进行下去。

本文转载自精练GymSquare，图片除署名外均来自网络，原标题：疫情过后，是中国健身俱乐部推「月付制」的好时机吗？