2013年12月，李宁结束了对中国国家体操队长达23年的赞助。接受采访时，李宁本人的表态颇为无奈：“体操培养了我，体操是我生命的一部分。但是，作为公司的总裁，这又是我不得不做的选择。”

时年，处于危机和动荡中的李宁录得3.92亿人民币的亏损，高管换血、业务条线混乱。更让李宁如鲠在喉的是，半年之后，以新赞助商身份入主体操中心的是安踏。

五年前奥运会的点火仪式，让全世界都知道了“李宁”这家来自中国的运动品牌。当时，奥运首金得主许海峰、乒坛泰斗邓亚萍，以及刘翔和姚明都是热门人选。张艺谋后来解释了选择李宁的原因：点火过程的高难度动作需要长期训练，不能选现役运动员；而李宁是体操传奇、荣誉等身，成为最佳人选。

在地震、雪灾和金融危机的布景下，北京奥运会给整个中国打了一针强心剂。而对李宁来说，鸟巢上空举世瞩目的三分钟，也成为了李宁这个品牌的一针强心剂。

时值李宁在前一年以53.8%的营收增长，拳打安踏脚踩特步，稳坐国内运动品牌霸主。点燃圣火成为了奥运史上难以复刻的神来之笔，点火仪式完成后，李宁的市值应声冲到500亿，比安踏高出了两倍多，他们面前只剩下了耐克和阿迪达斯两个全球霸主。

在中国运动品牌的市场版图上，一直有两条清晰的主线：一条是以李宁安踏为代表的国内品牌，酣战耐克和阿迪达斯两大国际巨头；另一条是李宁与安踏两大国内龙头之间的明争暗斗。

2003年，耐克从李宁手里夺走了中国运动品牌销量第一的宝座，2004年，李宁在销售额大涨30%的情况下，再度被阿迪达斯大步超越。同一年，李宁内部制订了一项秘密的计划：用十五年时间在中国市场上超越耐克。

然而十七年过去，耐克和阿迪达斯依然是牢牢占据着国内运动品牌市场份额前二，反倒是安踏自2007年上市后，市值膨胀了近20倍，成功超越李宁成为国产运动品牌一哥。无论是营收还是市值，安踏都一度拉开了李宁超过两倍的差距。

一切草蛇灰线，都定格在了2008年奥运圣火被点燃的夏天。

危机：奥运会的伏笔

2004年，随着雅典奥运落幕，北京奥运的最后筹备工作随之开始。时任李宁CEO张志勇带着全年销售额20%的心理价位，参与了北京奥运会官方赞助商的投标。无论是品牌底蕴还是商业成就，李宁和奥运会应该都是天作之合。

业界有这样一个说法：在通常情况下投入1亿美元，品牌的知名度可以提高1%；而赞助奥运可以把这个数字提高到3%。尤其对运动品牌而言，奥运会是绝对不能错过的黄金营销期。

李宁在2004年的上市，就有为奥运营销储备弹药的因素。根据李宁的测算，整个营销开支要耗费当年销售额的80%。但在投标环节，财大气粗的阿迪达斯开出了两倍的价格，李宁最终饮恨。

塞翁失马的是，李宁本人在鸟巢的点火仪式，以及公司在营销上的另辟蹊径，让李宁在奥运会上完成对阿迪达斯戏剧性的反杀：

北京奥运会上，李宁赞助了体操、跳水、射击和乒乓球这四个中国优势项目，中国选手登上领奖台的画面伴随着李宁Logo被反复播放。同样，身披李宁出战的西班牙和阿根廷男篮队，分列亚军和季军，刷足了存在感。

市场调研公司CTR后来做了个调查：在运动服饰行业中，37.4%的人认为李宁是奥运赞助商，而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%。

然而，一场席卷整个行业的危机，也在奥运会的举世瞩目中埋下了伏笔。

2001年北京申奥成功后，国内品牌趁着奥运红利扩产开店抢占份额。在工厂集中的福建晋江，甚至出现了商贩囤积鞋底，拉高价格的情况。

奥运会结束后，六大国产品牌的店面数全都突破了5000家，相当于中国每个县城有20多家运动品牌店。彼时，运动鞋服的整体存销比达到了50%—60%，远远高出了服装行业的可控范围10%—20%，库存风险开始暴露。

2012年危机全面爆发时，六大国产运动品牌半年的库存量，就已经超过了2011年一整年的库存总量。就算工厂全部停产，现有的运动鞋服存货还够再卖三年。原本年底才会开始的打折清库存，刚刚入秋就已经开始。

供需错配的罪魁祸首，在于服装行业盛行多年的“大批发模式”：从品牌商到消费者，先经过省级区域的一级经销商，再分销给市级区域的二级经销商，有时还有县级的三级经销商，再到零售网点。

大批发模式的好处是，在行业整体的上升期，能够适应品牌快速扩张的需求。但其弊端也很明显：由于链条太长，需求侧的变化很难即时被上游感知。

在缺乏供应链精细管理的情况下，分散的终端零售信息传递得非常滞后，即使最顶尖的设计师设计出的产品，从工厂到橱窗可能也要一年的时间。

另一方面，品牌公司把货批发给代理商，销售工作就算完成了，营收和利润就此计入报表。因此，真实的库存积压会被财报中的理论数据所掩盖。

对于李宁而言，奥运火炬被点燃的那个瞬间，和蒸蒸日上的财报一起掩盖了公司面临的库存压力。直到奥运火炬熄灭两年后，李宁旺盛的火焰才开始显露疲态——2010年12月，由于订货会订单出人意料的低，李宁的股价一天跌去了23%。

而更让李宁难以接受的是，短短两年时间，安踏的市值已经超过并远远甩开了李宁。《李宁惊梦》一文里曾经披露了一个细节，安踏的后来居上让李宁本人耿耿于怀，已经淡出公司管理层的李宁破例参加了一次高管例会，问了一个足以载入李宁发展史册的问题：

“为什么晋江品牌两三年就能追上我们？”

彷徨：动荡中的分野

李宁离“十五年超越耐克”的目标最接近的时刻，是在定下目标的第五年——2009年，凭借奥运会上的大放异彩，李宁超过阿迪达斯，重新站上了中国运动品牌第二的位置。

这背后有李宁在鸟巢的点睛之笔，但幕后功臣属于时任CEO张志勇。2001年，李宁的两位灵魂人物李宁和陈义红从公司淡出，接任的张志勇请来IBM和罗兰贝格做战略规划，买了SAP的ERP软件，用500强的职业经理人组成新的班底，第二年，李宁销售额突破10亿大关。

在张志勇的规划里，从2009年开始，李宁应该成为一个国际化品牌。因为对他们来说，2008年的奥运会是一个千载难逢的对外展示自己的窗口，李宁也确实做到了。或许正是因为奥运营销出人意料的成功，给后面的挫败埋下了伏笔。

2009年，张志勇对李宁品牌进行了一整套全面重塑，以求达到国际化和高端化：把“松鼠尾巴”式的Logo改成了“有时尚感的人字形”，slogan也从“一切皆有可能”变成了国际化的“Make the change”，产品价格也开始和耐克接轨。

对阿迪达斯的成功复仇无疑是李宁雄心的催化剂：从耐克跳槽来的鞋产品系统总经理鲍尔·扎道夫（Paul zadoff）大刀阔斧砍掉了几乎全部单价299元以下的SKU，并以价格更高的产品取而代之。张志勇认为，依靠大规模的分销网络难以为继，中国品牌需要走向高端，才能突破天花板。

走高端路线的战略判断并没有错，但为了轰动性的效果，李宁对品牌升级严格保密，直到发布会的前夕才全面通知工厂。结果是刚生产出来的产品在一夜之间成为了旧版存货，经销商人人自危，订货会滑铁卢，反而进一步加重了库存压力。

李宁对阿迪达斯的销量优势也仅仅保持了一年，便被后者再次超越。雪上加霜的是，同样在2009年，安踏与中国奥委会签下了4年的赞助合同——在很多人眼里，李宁应该是更能够代表中国的品牌。

2010年，李宁的营收虽然仍在安踏之上，但利润却被安踏反超（15.51亿港元与11.08亿）。在平均存货周转天数、平均应收账款周转天数、平均应付账款周转天数这些衡量运营效率的指标上，安踏都只有李宁的1/2。这是安踏能够在市值上实现反超的核心因素。

安踏CEO丁世忠在2010年第一次公开的指出“大批发模式”存在问题，并要求安踏必须在3-5年内完成零售转型。

库存积压在消费零售领域非常常见，一种方法是与经销商形成更强大的利益绑定关系，双方共同分摊库存压力，典型代表是格力和“步步高系”公司；另一种方法是大刀阔斧关停过剩产能——安踏将多级分销取消，直接设立一个销售营运部，由这个部门面对市场，店主可以直接给总部下订单。

通过这样的方式，安踏将库销比从5:1降低至4:1，而同期，李宁的库销比仍在7:1。2011年上半年，安踏甩掉了1.36亿元的库存，是同期李宁的两倍。2013年6月，丁世忠向外界表示，多余库存已经基本消化完了。

除了应对库存的不力，李宁在营销上也显得畏首畏尾：尽管李宁是第一个签下NBA球星的中国品牌，但当安踏和匹克掏出更多的预算砸向NBA时，李宁却没有跟进。李宁也一度打算在足球领域投入资源，但在特步签约英超俱乐部的时候，李宁却选择了在国内联赛淘金。

《李宁惊梦》中描述，财务出身的张志勇对赞助的总体原则是“性价比”。另一方面，张志勇并不了解体育市场——李宁曾在2010年接洽姚明，试图仿照耐克乔丹系列那样打造姚明，但事实上，姚明当时刚刚经历了职业生涯最严重的伤病，并在一年后退役。

2010年，李宁在一片风雨飘摇中度过了20岁的生日，很多空降不到一年的管理层陆续离职。2011年，李宁的利润从11亿元大幅下降至3.86亿元，此后三年，李宁的总共亏了31亿元。

虽然此时的李宁已经意识到了问题所在，但时间并不站在他们一边。2011年，李宁最后一次以领先者的角色审视安踏，但两者的距离已经非常接近。一年后，安踏的营收第一次超过了李宁，并且差距在之后几年中越来越大。

同一年，李宁以一纸公告宣布了张志勇的离任，同时带来了新的继任者：韩裔美国人金珍君。

分化：被拉开的差距

对于2012年的李宁而言，金珍君是最合适的人选。前者的窘境是大厦将倾，后者的特长是力挽狂澜。

2002年，担任戴尔韩国总经理的金珍君，在前三位竞争对手占据60%份额的情况下，用四年时间让戴尔韩国的业绩增长了10倍。2009年，达芙妮投资电商平台失败，股价跌至不足3港元。金珍君带领TPG团队进驻，让达芙妮成为全球第一个成功转型的鞋业公司。

以改革派的身份来到李宁，金珍君极力促成李宁从经销商模式转向零售直营，直营店的数量从2012年的631个提升到了2014年的1202个。但由于降价清库存的策略没能奏效，李宁只能选择硬着陆，用了18亿元的成本购买渠道商手中的存货，当年账面亏损达到20亿元。

另一个动作则是止血：在张志勇治下，李宁先后纳入了运动时尚品牌乐途（Lotto）、羽毛球品牌Kason、乒乓球品牌红双喜，还孵化了子品牌新动（Z-do）。在金珍君的任期里，这些品牌大多因为巨额的财务压力被迫砍掉。

Lotto在李宁内部一度被寄予厚望。2008年奥运会期间，李宁斥资近10亿元买下了Lotto在中国20年的特许经营权，但事实是Kappa卡死了当时的运动时尚赛道，连亏3年的Lotto变成了一个财务黑洞。

而Kappa的浮沉之于李宁更像是一个残忍的玩笑。2002年，李宁拿到了Kappa在中国大陆5年的代理权，但又在2005年将Kappa代理商北京动向的全部股权转让给了李宁的老战友、已经淡出管理层的陈义红。

据说剥离Kappa是李宁听取了咨询公司罗兰贝格的建议，后者认为李宁只是买下5年代理权，而非而所有权，经营不好对公司无益，经营得好便是扶持自己的竞争对手。

但没想到在2005年底，Kappa母公司BasicNet遇到现金流问题，将Kappa在大陆及澳门的品牌所有权和永久经营权低价转让给了陈义红。随后，Kappa依靠运动时尚路线大放异彩。

讽刺的是，李宁后来巨资引入Lotto，最大的动机是希望它能够成为和Kappa并驾齐驱的运动时尚品牌。

市场的普遍观点是，除了库存压力和内部震荡，李宁对主品牌长期奉行一个“综合品类”的定位，但他们既没有足够的财力像耐克一样赞助所有主流运动项目，又无法坚持在一个细分领域长期维持营销开支。安踏虽然也会遇到这个问题，但安踏对库存危机的准备更充分，也没有冒然涨价。

2009年，安踏从百丽集团收购了亏损严重的意大利运动品牌FILA，试图以此为突破口发力高端市场。2013年，随着库存危机影响消除，安踏开始腾出精力谋划FILA的发展路径，全面施行直营零售，由集团直接把控门店的装潢、服务及销售数据。在某些SKU上，FILA的定价甚至高于耐克。

在Kappa被全行业的库存危机拖累的时期，FILA借助DTC战略赶上了Athleisure（运动休闲）的潮流，在2010年之后的很长一段时间，FILA一度是这个赛道唯一的卡位者，并在安踏手中扭亏为盈，业绩好到让热衷做空中国公司的浑水不敢相信，连发三份做空报告。

2020年，FILA首次超越了安踏主品牌营收。相比主品牌50%左右的毛利率，FILA的毛利率一直超过70%。

在安踏依托FILA打造第二增长曲线的阶段，受困于财务失血的金珍君只能不断收缩战线、削减开支，聚焦于李宁主品牌。

到2015年，李宁才艰难的扭亏为盈，而金珍君则在一年之前离任。比起张志勇尚且能左右逢源，金珍君用更激烈的手段空降高管，大刀阔斧的调整架构。但舆论给他的激进改革盖上了一个并不体面的定论：两年巨亏30亿。

等待李宁公司的不是下一个职业经理人，而是远离管理一线近20年的李宁重掌帅印。

本质：多品牌的秘密

2015年，回归公司管理的李宁将标语重新改回“一切皆有可能”，同时将将电商渠道占比从5%迅速提升到25%～30%。直到此时，库存危机带来的余波才真正得以解决。2018年，李宁推出全新子品牌“中国李宁”。

这一次，时间和运气终于站在了李宁这一边，“中国李宁”押中了国潮风，在纽约时装周一炮而红。随后，“中国李宁”旗舰店在全国落地，店效是普通李宁店的三倍。2019年，李宁整体业绩实现了200%的增长。

但从商业角度看，李宁与安踏之间的“结构性差距”并没有被解决。而两者的分野，也可以从阿迪达斯与耐克的故事中找到答案。

耐克最富盛名的案例是与乔丹签订了独家合同，并孕育了Air Jordan系列篮球鞋。它有着独立的Logo、独立的设计团队，独立的门店标识，以及更高的定价。如果这个品牌自立门户，它将是世界上第五大运动鞋公司。

耐克将自身的主品牌定位为一个专业运动品牌，而在每一个细分市场，耐克会直接收购成熟的品牌，纳入自己的产品线。

比如1994年收购的冰球运动品牌Bauer，覆盖了曲棍球和冰球两项运动；2002年收购极限运动设备品牌Hurley，2003年，耐克拿出3.05亿美元抄底了濒临破产的Converse，成为又一个现金流产品线。在这个过程中，耐克不断出售不及预期的品牌，留下高现金流的品牌。

这种多品牌策略的核心在于：通过价格带和使用场景将不同的品牌区隔，覆盖不同的消费群体。阿迪达斯虽然打造了Adidas performance（运动表现系列）、Adidas originals（运动经典系列）、Adidas neo（运动休闲系列）三个子品牌，但都难以与主品牌做出区隔，没有一个能成为Air Jordan。

2006年，野心勃勃的阿迪达斯掏出38亿美元收购了百年老店锐步（Reebok），剑指耐克的大本营美国市场。直到今天，这都是运动品牌领域金额最大的一笔收购。

但锐步遇到的问题是，自身的品牌定位和阿迪达斯极端重合，其覆盖的橄榄球、棒球、足球、田径等运动类别，本身也是阿迪达斯的基本盘，锐步只能给主品牌让路，把NBA、WNBA的球衣赞助权、和NHL赞助权三大业绩筹码交予阿迪达斯。

随后，锐步被迫转向专业健身领域，但在这里遇到了一个强劲对手——运动市场近十年来最大的黑马lululemon。

今年年初，阿迪达斯低价出售了锐步，并称这次收购是“一个昂贵的错误”。如今，耐克与阿迪达斯的距离，能装得下三个PUMA。

单品牌和多品牌，与随之形成的竞争格局，本质上是由这个行业的特点决定的：

（1）运动鞋服的核心在于功能性，需要依托功能性塑造品牌认知。品牌需要和某一类运动形成一种“绑定关系”，耐克之于慢跑，锐步之于篮球，lululemon之于瑜伽，Helly Hansen之于滑雪，形成“想到某项遇运动，就想起某个品牌”的效果。

（2）单个品牌很难覆盖多个垂直运动场景。一个登山爱好者一定更愿意选择SCARPA或是Kayland的专业登山鞋，而非耐克推出的某款登山鞋。即使是慢慢走向泛营销的Lululemon，在早期也绑定了瑜伽教练这个群体。

（3）企业从大到强，核心是通过收购寻找“第二增长曲线”。运动品牌需要借助顶级运动员开展营销，但重要赛事的频率低，加上黄金年龄短暂，顶级运动员是堪比大熊猫的稀缺资源。单品牌要想跨赛道发展，远不如另收购现成的品牌，继而与其他品牌做出差异化来得容易。

耐克在收购converse后，有意识地让converse向时尚路线靠拢，与耐克和Air Jordan划清界限，同时出售了和耐克定位类似的足球鞋品牌茵宝（umbro）。阿迪达斯的问题则在于对锐步的收购，本质上是花大价钱买下了另一个阿迪达斯。

安踏的成功之处在于，FILA和安踏主品牌一高一低，恰好卡住了不同的购买力市场，解决了安踏彼时对高端市场的迫切渴望。2018年，安踏再度出手，收购了拥有户外品牌始祖鸟、网球运动品牌Wilson、健身品牌Precor、滑雪品牌Atomic的Amer Sports，一下切入了多个细分运动场景。

李宁的问题则是，在多品牌孵化的阶段赶上了公司管理层的失控，而持续多年的财务失血让李宁只能收缩回主品牌阵线。金珍君任职期间，李宁希望将品牌定位在篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活五个核心品类上[25]，希望用单个品牌去覆盖多个品类，但无论哪个品类，李宁都难以和财大气粗的对手争夺营销资源。

即便近几年的反击气势如虹，李宁的策略本质上可以用两个字概括：涨价。纽约时装周后，李宁悟道2-ACE-韦德之道普通款均价从899涨至1700元，乐高款一度达到5000元。

所以，李宁最终以这种方式实现了高端化的定位，但“超越耐克”的目标却显得愈发日暮途穷。奥运会之后的一系列动荡在之后的十年中，无时无刻不影响着这家公司的方方面面。

无论是张志勇、金珍君或是李宁本人，也许都无法预料到他们在其间扮演的角色。

尾声

传闻李宁公司内部曾有一个广为流传的段子：有一次公司的前台没有认出李宁，把他拦在了门口，两鬓斑白的体操王子只能哭笑不得的解释，“我就在这里上班。”

李宁对自己的定位更偏向运动员而非企业家，就连李宁这个品牌创办的初衷，也多是因为李经纬的鼓动。他留给消费者的印象更多是体坛传奇，而不是李宁公司的董事长。

2015年，几乎是中国羽毛球代名词的林丹接受了日本品牌尤尼克斯的赞助，而李宁则是国家羽毛球队的装备赞助商，本有权利诉诸法律手段。后来，李宁本人在媒体的追问下出面回应：同为运动员，能够理解林丹。

在公司内部的，李宁拥有极高的口碑，但这往往也意味着李宁或多或少缺乏商人的狠辣和果决。他很少对外表达李宁公司在商业上的雄心壮志，而是希望李宁能做一个“激励中国人的体育品牌”。

无论是在2010年公司最动荡不安的时期，还是在2019年新一任职业经理人钱炜接棒，李宁都希望这家公司能慢慢实现“去李宁化”。但事实上，即便是在远离管理一线的十多年，李宁始终都是这家公司的灵魂人物，最终把公司拉出泥潭的，也是李宁。

对于这样一家公司，我们或许也很难单纯从商业的视角去审视它的成败。毕竟在那个摸着石头过河的年代，李宁曾用14个世界体操冠军和3枚沉甸甸的奥运金牌，激励了整整一代中国人。

2017年，李宁参加了央视的"朗读者"节目，操着浓重的广西口音朗读了一篇巴金的散文，题目叫《做一个战士》。

本文转载自远川研究所，图片除署名外均来自网络，原标题：李宁是怎么输给安踏的？