禹唐体育注：

“当时在国内只有两种健身房，一种是使用加州模式的，还有一种是其他健身房。”

这是俱乐部高速扩张时期，业界对「加州健身」的评价。

作为曾经香港最大规模的健身房，不仅向内地输送了大批的职业经理人，更带来了整套的会籍、私教管理制度，以及沿用至今的POS开单销售体系。

曾是加州健身副总裁的Terry胡国雄，先后在威尔仕、一兆韦德任职CEO，在2019年也将相应模式带到亚历山大，除此以外，如今的亚历山大副总裁Brad张清霖、古德菲力执行总裁Joey卓志辉，以及多名早期PURE及舒适堡的管理层，都可以称得上是「加州老兵」。

头部俱乐部品牌过去十年的突飞猛进，几乎离不开加州模式的推动作用。

比如把私人教练从服务岗位升级为核心的营收岗位；推动俱乐部年收入从千万级到数亿级快速增长；甚至在加州健身全面退出后，还有很多将类似的管理模被做成可复制的方法论。

但这家影响中国健身行业半壁江山的俱乐部，最终没能撑下去。

2016年，加州健身香港总部被入禀法院申请清盘，包括北京、上海的十余家门店陆续关停，受影响会员数10万、员工500人。据统计，公司当时欠薪及赔偿金额过千万港元，甚至因涉及将资金非法转移，面临被调查的局面。

即便加州健身倒下，加州模式继续席卷全国，很大程度促成了行业繁荣，却也在后来催生了扩张下的秩序失控。

倒下的加州健身，留下的加州模式

2016年初夏，北京世贸天阶、上海淮海中路，两家加州健身俱乐部门口，都聚集了前来追回预付款的会员，以及拖欠薪资的员工

与此同时，远在香港的加州健身总部被爆陷入财务困境。

加州健身当时归属健身集团J.V. Fitness，但该公司在2016年之前的两年内累计亏损1.17亿港元，每月运营开支达3700万港元，而公司手头现金只有1600万港元，不足应付运营成本，随即迎来被清盘。

而在这之前的六年时间里，公司在国内业务经历着不断的并购拆分：

2010年，加州健身在台湾的6间会所由World Gym并购；

2012年，24Hour Fitness将加州健身全线业务售予私募基金The Ansa Group；

2015年，The Ansa Group以3千万港元将所有股权售予J.V. Fitness；

2016年，J.V. Fitness被清盘，加州健身香港业务因资金遭法院冻结，全线暂停营业。

但即便如此，并没有影响加州健身的运作模式，在全国范围内的大面积铺开。

从区域私教经历再到公司总裁，加州健身的香港系高管们，陆续把加州模式带到大陆的俱乐部品牌。甚至更早的如北京中体倍力、深圳中航健身，在管理体系上也有很多相似的地方。

原台湾加州健身总经理Alan潘鸿晟，向GymSquare回忆：“在大陆最先使用加州销售模式是广州力美健，由Redmond欧炳雄将香港加州的销售模式带入，如电话行销、销售流程、PT POS 、Closeout等加州理念。”

但最早因为只依靠其个人的力量，并没有达到预期的效果。直至Terry胡国雄团队进入威尔仕，基于团队将加州模式发挥到「淋漓尽致」，使业绩倍增。

至此，这些模式改变了大陆健身行业的销售概念。

模式中的代表性内容，分别有组织结构、销售目标、私教流程、数据化管理等：

组织结构：从店长制迈向总监制，提升多门店的管理效率；

销售目标：设立销售日，规划员工业绩达成路径；

私教流程：构建POS，注重二次销售开发；

数据化管理：关注预约成功率、预约到访成功率，预约成单成功率（以「421」目标为例：每天预约4人，每天到访2人，每天成单1人）。

即使到今天，这些已成为俱乐部经营标准的内容模式依旧被广泛沿用。

10年加州健身

如果要在20年前评选健身行业的品牌标杆，也许很难从加州健身之外找到第二选择。

“当时，加州员工在上下班路上都会穿着加州工服，因为成为加州员工是一种骄傲。”在Alan潘鸿晟的印象里，有段时间台湾加州的整体业绩每个月都超过亚洲其他地区业绩的总和，那是非常风光的时期。

类似的事情也体现在人才招募上，作为上海加州健身的第一批私教，OneFit创始人Jordan陈蕴常常会调侃被聘时的经历——凭借足够强的专业能力，才在一众模特般的教练候选人中脱引而出。

而加州健身的大本营香港，也正值经济腾飞的黄金时期，纳入大型俱乐部成为房产开发商吸引业主的方式。篮球员姚明及武打明星成龙，曾经为加州健身的代言人及出演广告宣传，而大陆分店亦曾命名为「姚明运动馆」，部分香港及新加坡分店则曾被名为「成龙运动馆」。

当加州模式的成功被更多人看到后，加州系的核心员工也在这段时间成为了「香饽饽」，俱乐部投入更多资源挖掘这部分人才。

但在市场需求不断扩大的同时，优质人才也在加速稀释，出现了很多不正当手段创造业绩的行为。

因此，标杆并没有得到很好传承。相比模式本身的重服务过程，俱乐部从业者开始追求模式带来的销售结果。

几乎从2008年开始，国内俱乐部负面消息骤增：员工篡改会员协议书从中获利；逼迫用户签署长期会籍贯合约；过渡收集会员资料，侵犯用户个人隐私；用免费锻炼为借口，引诱用户到店进行逼单销售。

2006年时任中体倍力总经理的张林告诉GymSquare，这是狼性销售文化主导的后果，“并不代表完全没有服务，而是服务难以被凸显，也由此导致部分港台经理人在行业失去口碑。”

在张林看来，当中的核心问题不在于加州模式自身，而是俱乐部管理者过渡到投资者后会存在拔苗助长的现象，“因为过去管理者都是实操干出来的，而大部分投资者由管理者快速成长，视野可能跟不上业务要求。”

提出相同观点的，还有时任上海加州教练经理的Andy张迪，“俱乐部之所以会收到很多负面评价，核心原因在于投资人以收入结果为导向，管理层做执行很难被很好规范，其中能做到良性运营的私教经理非常少，更不用提做好产品交付的健身教练。”

Andy张迪从教练角度进一步分析：“教练不注重交付价值的原因，很大程度在于专业私教需要时间沉淀，但大部分老板在扩张期是耗不过的。”

同样在很多加州健身的亲历者看来，加州模式的重点其实在于服务，管理方向是人员的日常基本工作，即便是业绩日也需要配套服务支持，才能够达到理想效果。核心是培育人才而不是压迫人才，如今销售人才的短缺，很大程度就是畸形销售所造成的。

加州健身退出后的5年和中国俱乐部的未来

距离加州健身退出已过去5年，在这5年内能看到俱乐部模式本身要面临的很多变化。

比如从去年开始陆续在全国推行的健身卡退费规则，以及私教捆绑销售限制，对于高度依赖现场引导的销售模式构成挑战。

留存用户，在长周期内服务用户到了被重视的时候。

作为服务交付的核心要素，最终或许还是要落到构建教练职业化。

如今是北京一家连锁俱乐部经营者的Chris，已在健身行业从业达15年，“最早在亚历山大时，教练入职时必须要求亚洲体适能认证，涵盖三轮面试，职业被无比重视。相比而言，现在市场需求量较大，只要是身体健全的似乎都能入职。”

Chris所在的俱乐部，现在会以高底薪挑选优质教练人才，再进行系统化培训。

同样在北京的教练管理者CL，从用户角度推出了「教练管家」的做法——以教练团队品牌的形式和用户接触，而不是独立的教练个体；排课不私下交流，都在群聊中进行；服务涵盖拳击、拉伸、常规课、饮食，贯彻私教服务的全套执行。

加州健身给中国带来的模式，更像是一套标准化的销售工具，也许这套工具本身无好坏之分，最终影响用户体验的仍然是使用工具的那个人。

本文转载自精练GymSquare，图片除署名外均来自网络，原标题：十年加州健身