禹唐体育注：

李宁的身上打着世界冠军的标签，也有着世界冠军的命运：辉煌—低谷—波折—崛起。这样的命运竟然也延续到了他的商业生涯，李宁公司近年波折不断。

我们见到李宁时，尚能感受到他运动员生涯沉淀的力量感。在接受《中国企业家》视频采访时，他不愿意在脸上做任何修饰。李宁不算潮，相比其他新锐的创业家，李宁的年龄也偏大，但他却抓住了国潮的契机，把李宁重新带到了新的高度。

李宁似乎还是那个李宁，但市场却在重新审视这个老品牌。

2019年10月，李宁股价达到27.65港元，创历史新高，并超越安踏成为MSCI亚太指数中表现最佳的股份。从资本市场看，李宁已然度过了最难的3年亏损期，其近十年的股价走势都是一个开口向上的“对称抛物曲线”。

2012年以前，李宁稳坐国内体育用品的头把交椅，然而伴随对市场规模的盲目扩大、产品定位的失利以及整个行业的库存危机，李宁进入到“至暗时刻”。

拐点出现在2014年底。李宁回归后，对公司进行了“大刀阔斧”的改革。

首先是厘清市场定位，继续坚持原创并加大对设计、研发的投入；而后李宁继续清理库存，并通过数字化加强对供应链的管控，同时大力发展电商渠道和直营门店。公开资料显示，2015年，李宁公司重新恢复盈利，之后3年，净利润年均复合增长率近500%。

“上帝难以捉摸”，爱因斯坦的这句名言用在李宁身上再合适不过，谁都没有想到，上了年纪的“李宁”会以先驱者的姿态站在时代的潮流当中，甚至打破了年轻人对一众国产体育品牌的刻板印象。

2018年，“中国李宁”登上纽约时装周并开启国货复兴潮流。有趣的是，李宁90年代被调侃“番茄炒蛋”的领奖服却备受年轻人喜爱。

“国潮兴起的背后，更多还是文化自信。在中国经济发展到一定程度后，国人对传统文化的认知更深，认可度也更高。”李宁穿着那件印有“中国李宁”四个大字的红色卫衣，对《中国企业家》谈论他对潮流的理解。

但潮起就会潮落，或许没有人能比李宁更明白这个道理，毕竟在此前的那段波折中，“李宁”摔得更痛。

“我们依然聚焦运动，整个公司的策略还是希望能够进入更细分的专业市场，比如篮球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、运动生活，这才是我们的大方向。”相比“中国李宁”的发展，李宁更关心如何提升毛利，并找到下一个增长的“抛物曲线”。“运动才是基因”“运动与时尚必须双拳齐下”，这样的理念在李宁内部已经形成共识。

与此同时，李宁也从未放弃对职业经理人的寻觅。

2019年9月2日，李宁公司发布公告，宣布董事会主席兼代理行政总裁李宁调任联席行政总裁，同时任命前优衣库（迅销集团）全球执行董事、优衣库中国COO钱炜任联席行政总裁。这是自2014年李宁回归后，李宁公司引进的最高层级管理层。然而这样的人事“空降”也让业内纷纷猜测，李宁是否又要“再度放权”？李宁公司是否又要进入新的发展阶段？

从以往的经验看，每当李宁公司决定变革时，操刀者或者推动者都是职业经理人，但前两任职业经理人的决策都称不上完美，李宁公司在此后也陷入危机。坊间甚至有评论称，“只有李宁才能挽救李宁”。但在2004年上市后，李宁在香港的那段时期近乎隐退。

“这都是外界对李宁公司的一种误判。”李宁如此表示。

李宁把更多精力放在非凡中国上，2020年，李宁会在“运动体验”发展更多。

“我的确不喜欢坐办公室，包括我跟同事聊天，都是约到店里、工厂去，我就是觉得坐在办公室比较辛苦，开会时间长我就会打瞌睡、脑袋痛。但是工作就是工作，你喜不喜欢都得做。其次，不是说我在公司就行，我不在就发展不好。”在李宁看来，公司从0到1、从有限责任制变为上市公司，整个过程都是经理人团队的努力，而自己只是一直坐在这个位子上，当然也有贡献，但就算是代理CEO的这几年，也从无大包大揽。

2013年，在接受《中国企业家》采访时，李宁曾反思“李宁”，并对记者直言：“我并不是神。”如果说彼时的李宁更多要面对的是公司的“过去”，那么在重新回到高峰后，包括钱炜在内的一众“李宁人”，需要负责的则是李宁发展的未来。

60后“弄潮儿”

“五分恐惧五分期待”，这是孙明旭2018年初参加纽约时装周最直观的情绪。

作为李宁篮球品类鞋产品的设计总监，孙明旭毫不掩饰对于纽约时装周的陌生感。对于他而言，参加时装周是十几年工作生涯之外的东西，毕竟长久以来，体育鞋服品牌、尤其是中国的体育鞋服品牌都属于“时尚界”的外围选手，但“中国李宁”打破了这一陈规。

为什么李宁能推出“中国李宁”？在孙明旭等更多人看来，原因在于李宁一直注重专业和原创。可以肯定地说，“中国李宁”的出现并不是一个有组织、有计划的产品线。

“是天猫主动找到我们的，他们有一个‘天猫中国日’的项目，想要选出几家能代表中国的服装企业参加纽约时装周。”孙明旭是80后，2007年加入李宁公司，参与设计的第一件作品是李宁的综训鞋，在他的印象中，这一年也是李宁最早强调“中国风”的时候。10年后的某一天，孙明旭被拉入到时装周的工作小组中，CPMO（首席产品市场营销官）洪玉儒是整个工作小组的总指挥。

为了这场秀，工作小组准备了两个月有余，挑选出来的都是李宁各个系列的尖货，这也成为“中国李宁”的产品法则。但“中国李宁”并不售卖李宁本品牌的专业运动产品，二者相比，“中国李宁”更偏运动时尚，设计风格也更多运用中国传统的文化元素。

2017年，洪玉儒本想在CBA的赛场上推出“中国篮球”的概念，但这一行为并不被准许。

“我们不是篮协，的确不能代表中国篮球，这样的拒绝无可厚非，我们随即一想，干脆就推出了‘中国李宁’。”

洪玉儒是李宁内部公认的潮流老炮，也是“中国李宁”背后真正的发起人。在孙明旭的介绍中，他平时就爱戴Goro's的羽毛项链，“你要经常见他，会发现他有时候上午和下午穿的都不同，左脚和右脚袜子的颜色也不一样”。

“李宁从一开始就是China LiNing，这是因为他运动员的身份，所以‘李宁’代表中国无可厚非，而自2012年以后，CBA就是李宁最大的赛事赞助平台。”也因此，印着“中国李宁”四个大字的T恤衫成为“中国李宁”真正意义上的第一款产品，在纽约时装周以前，这款T恤衫就已在李宁篮球的电商平台上售卖。

“我们都爱叫他‘洪头’，别看他是60后，但他喜欢所有年轻人喜欢的东西。”孙明旭告诉《中国企业家》。

据李宁前市场部负责人张庆介绍，洪玉儒是李宁最早的员工之一，国家级羽毛球运动员出身，工牌编号“0012”。在张庆看来，洪玉儒是绝对的“性情中人”，在2000年李宁十周年的庆典中，张庆还专门设计了“煽情环节”，把洪玉儒当场就搞哭了。

“我记得他一开始是负责器材部，这是一块很小的市场，但他就是喜欢做，很有想法。”张庆对《中国企业家》回忆。

2009年，洪玉儒开始回归自己的“老本行”，成立李宁羽毛球事业部。与李宁整体的发展及大环境不同，2011年~2014年，李宁羽毛球品类发展迅速，也正因为羽毛球业务，让李宁公司在体育专业细分市场上积累了一定口碑。

2012年，李宁公司不顾外界眼光，在“危机期”仍以20亿的高价拿下CBA的主赞助权，随后又重金签下篮球明星韦德，创下了当年中国体育与商业联姻的最高纪录。只是在之后一段时期，李宁公司并没有很好地将到手的体育资源盘活。

2014年，洪玉儒接管篮球事业部，随即开始调整改进，从李宁第三代篮球鞋开始，重新梳理产品利益、核心消费群体与市场化差异。

“当时我发现，整个篮球品类的战略定位都有问题，那时候李宁篮球鞋是‘国际品牌之下，国内品牌之上’，是‘夹心饼干’，李宁羽毛球可一直都是第一。”在洪玉儒看来，虽然李宁公司这个阶段一直在提要“拥抱90后”，但“只喊不做，哪个年轻人会喜欢‘排名第三’的产品呢”？

在许多业内人士看来，李宁公司的转型可以分为两个阶段。

2008年~2012年，李宁公司在研发能力不足的情况下盲目提价、冲击高端，结果被阿迪达斯、耐克击败。随后，李宁公司又开始“年轻化”，结果还没有抓住90后消费者的需求，却丢掉了70后市场。

“先从高端化来说，其实体育用品在全世界范围内都不是奢侈品”，洪玉儒认为，高端体育品牌价格高，更多是因为科技所导致的成本提升。“毕竟你不能不尊重成本，成本太重要，也决定了产品力。”

此外对于年轻化，洪玉儒认为，所有爱好体育和体育文化的人都应是李宁锁定的消费群体。“体育本身就是年轻人的生意，只喊口号没用，得真正做出东西。现在的‘中国李宁’，20岁以下的核心消费者特别多。”

洪玉儒在篮球品类上的改进得到了市场的认同。张庆离开李宁后成立了“关键之道体育咨询公司”，在他看来，李宁已是中国篮球市场上占有率及专业度前两名的运动品牌。而这也是李宁篮球能够诞生“中国李宁”的必要条件。

在洪玉儒看来，想要掌握年轻消费者的心智，就必须“双拳齐下”，右拳是功能，左拳是时尚，功能用科技体现，时尚当然是靠设计。

“你要时刻记住，服务对象永远是世界上打篮球最好的那个人，所以要去研究他的穿着及品位。”洪玉儒告诉《中国企业家》。

在张庆的印象中，李宁早期的设计就很有特点。2000年以后，李宁开始强调原创。“我记得李宁曾有一个设计师叫王东，他当年设计的鞋属于好看不好卖，有一款‘赤橙黄绿青蓝紫’的‘彩虹鞋’在现在的二手市场上炒到了上万块。”而在推出“中国李宁”产品之前，韦德之道的悟道系列就曾被热捧。

走进李宁设计区域，会发现其中有一个上锁的“灵感间”。这个房间放置着的都是从敦煌带来的精美工艺品，有石刻雕像等元素。洪玉儒曾带领整个设计团队去莫高窟采风，而后“飞天、祥云”等元素也被运用到了李宁2019年秋冬季的很多产品上。

“洪总（洪玉儒）经常说一句话，我们要去想李宁品牌应该如何做自己。”孙明旭告诉《中国企业家》。

“我们不是中国耐克，不是中国阿迪，不可能把别人的模式照搬照抄到李宁品牌上，必须去走自己的道路。我们已经四次参加纽约时装周，并在后期设置买手通道，2019年2月份，中国李宁已经在美国最顶尖的潮流店铺售卖，这是一个很好的开端。同时我们2019年11月也去了洛杉矶的Complex Con，这是全球潮流界公认的最顶级的盛会，我们的产品在当地瞬间售罄。”

洪玉儒在2015年接管跑步和综训事业部后，才正式成为整个产品与市场的负责人，而“中国李宁”的亮相也绝对是他职业生涯中“太成功”的一章，“中国李宁”也成为了李宁品牌运动时尚的“集大成者”。

渠道复兴

“我恰恰觉得李宁公司在设计方面的投入是最大的，当然我对产品团队偶尔也有意见，譬如我有时会觉得他们效率不高。因为我是做运营管理的，要看市场反馈，以前我曾觉得设计的一些产品天马行空不接地气，结果这次反而成功了。”李宁公司COO杨海威告知《中国企业家》。

与洪玉儒感性、开放的性格不同，长期与经营数字打交道的杨海威更加沉稳，在李宁现阶段的管理团队中，杨海威更像一个“商人”。有李宁员工曾告诉《中国企业家》，“杨海威是管理者中最仔细的一位。”2015年前后，李宁提拔一拨高管，杨海威也在其中，在他看来，李宁对每一位员工都给予了最大的包容。

“他对员工有充分的信任，但是只要看到一些问题就会很尖锐地指出，在很多环节中我们也有激烈的讨论，他比我更愿意打破常规，我总是想先‘稳一稳’。”杨海威说。

而在众多“激烈的讨论”中，对“中国李宁”渠道的规划让杨海威尤为深刻。

“起初我对‘中国李宁’是抱着实验的心态，毕竟是第一次做，我总想等市场有真实的反馈后再视情况推进。我记得有一天晚上，李宁突然给我发微信，督促我要高效地将‘中国李宁’做出亮点。他说‘中国李宁’不能是一个可上、可下的项目，这也让我最终坚定了决心，从后期实际的业务层面来看，董事长当时的提醒也非常重要。”

在“中国李宁”登上纽约时装周后，杨海威率先带领团队在一线城市开设了很多快闪店，其中，三里屯的“NING SPACE”创造了销售奇迹。仅国庆当月，这个快闪店就达到了四五百万的销售额，成为太古里最成功的案例之一。

“在李宁公司的整个销售渠道中，对‘中国李宁’的定位就是运动时尚，直接对标耐克和阿迪的‘三叶草’。”杨海威告诉《中国企业家》，从市场反馈看，“中国李宁”对李宁主品牌的带动效果也非常明显。

2019年，“中国李宁”成为很多购物中心最受欢迎的品牌，这一点让杨海威颇感骄傲。有业内人士甚至告诉《中国企业家》，“中国李宁”的很多门店店效比耐克及阿迪的“三叶草”还高。在走访的过程中，记者也发现，一些“中国李宁”的门店比阿迪、耐克的还要大、位置还要好。“‘中国李宁’应该想办法全面赶超他们。”上述人士表示。

“中国李宁”究竟给李宁公司带来了什么？客观来看，更多是对李宁本品牌的升级。这类似海澜之家更换林更新作为代言人，直接从观感上提升了品牌形象，而对于国产品牌而言，常年抄袭、土味的设计成为品牌力薄弱的直接原因。

但尽管“中国李宁”效果显著，包括杨海威在内，李宁公司上下依然对“时尚潮牌”表现出一种极大的“克制”。这或许与2012年后的那一波库存危机有关。

杨海威2000年加入李宁公司，从一线销售做起，也经历了李宁那段最难的时刻。

2008年北京举办奥运会，所有人都认为中国体育可以一飞冲天，却忽视了周期性的影响。一般而言，全行业会在奥运会前期呈现增长，奥运会当年爆发，在后期会有收缩。但在彼时，不仅是李宁等国内品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的乐观之中。

公开资料显示，2008年李宁的门店达到5000家，2011年快速上涨到8000家，但李宁在此前接受《中国企业家》采访时，依然强调李宁公司当时的开店速度仅处于全行业的中等水平。从往日的报道看，在那段最疯狂的时期，一条县级街道，同一个品牌就会有5~6家门店。

2010年，整个行业的增长出现停滞，各品牌的库存数字也呈指数爆炸般增长。而李宁也因为此前盲目拥抱90后，追求所谓的“年轻化”，情况更为严重。2012年之后，李宁的大好形势彻底逆转。同年，私募基金TPG（德太投资）宣布投资李宁，并派驻代表金珍君任执行董事，投入14亿~18亿进行“渠道复兴”计划。而在这个为期三年的复兴计划中，杨海威成为主要执行人。

“清库存首先要做的就是按照折价回收货品，这应该是和经销商谈判最困难的阶段。”杨海威告诉《中国企业家》。

“经销商这个东西十块钱买的，你现在收回来只给我五块或是三块，这不直接让他赔钱吗？但如果全价收回对李宁公司又特别不公平，毕竟很多商品已积压数年，早已不是新货。”

此外让杨海威头疼的，是巨大库存背后高额的应收账款，库存回收后更难的是变现售卖。

据悉，2012年到2014年，李宁的应收账款达到30亿。在杨海威看来，与经销商沟通回收产品价格之时，部分人并不能理解他的苦衷。当然对于零售企业而言，销售团队最难做的就是与经销商利益关系的博弈。

“大家合作这么多年，都交织在一起，谈到钱的时候都觉得难为情，再加上当时TPG团队不了解中国国情，在和客户沟通的时候让他们觉得和李宁合作不要再谈感情了，没有顾及到大家的感受。其次，当时现有的管理团队能不能一直存在还不一定，这也导致我们和经销商的关系很微妙，所有人压力都很大。”杨海威说。

刘国忠是李宁的经销商，田径运动员出身，1992年底开始与李宁公司合作，李宁在山东省85%的生意都要过其手。

据刘国忠介绍，李宁的市场渠道共分为经销商、分销商两个层级，在经销商层级，又根据销售规模的不同划分为4个级别，刘国忠当然是最高级别的“KA客户”。而对于2012年的那场库存危机，刘国忠同样记忆深刻。

“以前都是高歌猛进，2008年之后开始出现库存积压，2012年我大概有价值（按吊牌价计算）7.5个亿的库存卖不出去，在此前，我每年的订货价值接近12个亿，高额的库存也是在几年内累积的。”刘国忠的经历是那个阶段整体经销商的缩影，也正是在库存累计最高的时期，杨海威找到刘国忠。

“当时大家看得都很清楚，纵使成本收不回来，这部分库存也必须切掉，不然谁都活不下去。”刘国忠告诉记者，杨海威首先是制定了一个策略，李宁公司拿出一部分钱让他清货，双方共同承担损失。与此同时，李宁公司也是“两条腿走路”，对于回收的货品，利用特卖场、电商或是单独租赁的场所打折促销；同时开发更有设计感、更有价值的新品，对于这部分新品，李宁公司要求经销商绝对正价出售，以保证品牌得以延续。

在刘国忠的印象里，自己的库存大概用了3年的时间才清理干净，极少数的经销商近两年才被李宁公司拉出深渊。在渠道复兴的期间内，也有很多效益不好的经销商对李宁品牌失去了信心，在清理库存后选择了关店。

正向考虑，李宁公司的经销商团队在这一时期进行了分化，保留了长期合作、愿意配合的优质客户，关闭了大量低效率的门店。

从知情人士提供的数据来看，在2012年~2014年期间，李宁累计关闭门店4500家，主要集中在低线市场。“当然在这个过程中，也存在恶意抵抗的事件，我们在尽可能照顾大家感受的同时，也不排除用法律渠道解决问题，这让所有人看到了李宁公司的决心。”

实际上包括刘国忠在内，大部分的经销商已与李宁公司形成了休戚与共的关系。

“在渠道复兴计划推出后，李宁先是对全国经销商都走访了一遍，我这个地方他来了两次，我想90%的经销商都是这样的心态，只要你李宁挥一挥手，大家一定跟你一起走。”

此外刘国忠的直观感触是，2015年之后，低线市场的分销商对李宁品牌的信心在恢复，尤其是在2018年登上纽约时装周以后，但彼时的李宁公司已不可同日而语。“李宁公司现在对经销商的管制比以前强势，要求经销商当季款项当季结清，不过大家目前的财务状况也都健康稳定。”

“中国李宁”想向消费者表达什么？孙明旭笃定就是“李宁品牌、潮流与中国文化”，但所有的潮流都有周期性，“国潮”的流行是否也只是一阵风气？

“高峰期后一定会有回落，流行趋势也会有波动，但总不至于风吹过去了就什么都不剩。”在杨海威看来，很多人认为2018年就是“中国李宁”的最高峰，但从2019年的市场反馈看也不是。“我们在广州太古汇新开的‘中国李宁’门店也能有三四百万的月销额。”

其实早在张志勇在位时，就特别爱提“抛物线理论”。何谓抛物线理论？当曲线上扬到达顶点的时候，企业必须找到第二个抛物线向上接续，否则就会回落。当然，现在的“国潮风”还没有看到增长的尽头，但李宁公司从上而下，已开始寻找新的增长点，钱炜的加入就是在这个背景之下。

零售升级

“我们俩还是并排站着拍摄，我坐着很不好。”在接受《中国企业家》采访时，李宁被安排与新上任的联席CEO钱炜合影，摄影师本来的计划是李宁坐在前，钱炜站在其侧身。但在得知这一安排后，李宁当场拒绝。“我们还是拿个道具，这么干站着有些尴尬，要不拿个篮球。”

李宁更希望钱炜（右）能改变李宁公司的零售模式。

李宁很随和，这是钱炜对于他的最初印象。

“就像大家都知道的那样，我2001年就在中国市场做优衣库品牌了，一直做到2017年，能通过商业改变消费者的购物习惯、生活品质，我觉得是一件特别有成就感的事。”在钱炜看来，虽然优衣库在韩国市场已是绝对的“龙头老大”，但中国市场却有无限可能，他享受“开疆拓土”的乐趣。

钱炜与李宁的相识是经人介绍，“能见到李宁先生本人觉得很荣幸，第一次和他谈话相当愉快，我能切实感受到他身上的魅力”。对于钱炜这一代人，李宁是英雄般的存在，他也相信李宁品牌具备代表中国、被国际认可的潜力。

一直以来，李宁都希望能与国际著名企业并肩，那就意味着，李宁公司必需具备能够持续提升利润率的能力。

“从整个消费市场的角度讲，李宁在经营上更多积累的是市场批发管理的体系，零售运营较弱，所以我们希望新CEO能具备更多消费品运营的经验，可以给李宁公司注入更专业的零售运营知识。”对于李宁而言，钱炜应该是目前最适合的人选。

在中国短暂的体育品牌发展史上，逐层推进的代理批发模式曾为品牌带来高速的扩张和现金流，但在市场竞争从增量转向存量后，批发模式的弊端就开始显现。品牌方与市场越来越脱节，也逐渐偏离消费者的真正需求。

曾经的李宁深受其害。

其实早在2012年，金珍君就开始对李宁公司进行批发转零售的制度改造，持续创新店铺形象、强化购买体验。在更多人士看来，金珍君在位期间对李宁公司方向的把控大体没错，但因其不了解国内市场，且要为资本负责，过于急功近利。

“在加入李宁前，金珍君曾参与达芙妮的改造，短期内，达芙妮业绩有回升，但现在的情况并不好。”服装分析师马岗告诉《中国企业家》，在他看来，中国很多企业得的都是慢性病，想要短期内起死回生，就有可能伤到企业的根基。

2014年底，李宁正式回归，回归后对杨海威下达的首要指令就是不要有OTB压力，“一切都以零售终端的实际销售结果为导向”。

“OTB”即“采购限额计划”，可通过此项计划预估全年的销售总额，在最激进的时期，品牌方为达到销售指标，不断向经销商压货，这也成为后期超高库存的原因之一。

2016年，李宁公司的库存周转天数达到82天，这样的数据在现阶段都较为优秀。同年，李宁开始规划柔性供应链体系，杨海威告诉记者，李宁公司每年对IT系统数字化的投入都达到全年营收的0.5%左右，同时在阿里与腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下，李宁搭建了属于自己的数字中台。2017年，这套体系正式上线。

从官方提供的数据来看，李宁现阶段的滚动现货率在15%~18%左右，每年的订货会也从原来的4场增加到了6场，新增的两场是以“中国李宁”为主的高端订货会。

一切都在向好的方向走，但李宁本人对于这些指标仍不满意。

“从目前的数据看，李宁的库存周转、现金流是非常优秀的，但在未来的经营中，还需要持续地去管理运营。”同时李宁也承认，公司整体的利润率不太理想。纵使在2019年上半年，李宁的净利润同比增长197%至7.95亿元，这个数字在行业内仍然偏低。

2019年5月，李宁公司“破天荒”自建工厂。

“其实最初在建设李宁公司的时候，我是希望可以把整个资源都放在品牌建设上，我们现在开出第一家鞋厂，是根据市场环境的变化，希望能够对材料创新、工艺创新、产量管理都有更深的理解和把控。”

在李宁的长远规划中，自建工厂在整体生产上占比很小，但有助于李宁公司将一些有创造性的技术和设计与零售终端的需求、服务更有机地结合起来，这也是李宁开设工厂的基本想法。

而谈及李宁公司的零售改革与渠道优化，就不得不提及李宁的电商网络。马岗也评论称，李宁的创新能力一直很强，很早就引领行业，尤其是在电商的建设上。“李宁是最早做电商的服装品牌之一，在信息化方面更是有创举性。”

电商CEO冯晔2008年加入李宁公司，阿里背景，也正是在这一年，李宁公司决定做自己的电商网络。“只能说那时候高层领导对这一方面想的比较透彻，哪怕是营业额比较少，也能有自己的一亩三分地。”

李宁的电商平台大概建立了半年多的时间，冯晔感觉自己每天都在“接力”。“一开始难免做一些清尾货、促销的事情，但几乎每天都在面对新的业务模式、新的商品结构。2012年以后，TPG的高层不懂中国电商的生态，对我们的定位也有调整。”

李宁电商的高速增长也是在2015年后。李宁正式接管业务后，指明了电商发展的总方向，在这样的基础上，李宁对冯晔充分授权。

2017年，李宁成立专门的会员运营部门，跟李宁电商团队互融互通。

“想真正实现线上线下一体化不能一刀切”，在冯晔看来，首先要做好价格管理，与线下经销商价格保持一致，但为了维护线上的运营，平台还是需要给予线上充分的权力。“李宁电商有自建的仓储，我们的业务模式和线上完全不同，需要仓到点的配送，而线下门店则是仓到店的配送。”

从冯晔提供的数据看，2019年，李宁电商部门的营收贡献占总营收的23%，而这个数字在2013年底还是2%。“能够获得如此显著的成果，还是因为公司在后期加大了对电商的投入。”

在冯晔看来，李宁电商目前的定位如下：

首先，电商部门是李宁公司非常重要的收入来源。第二，电商也是一个媒体，是一个比较好的宣传平台，李宁的很多新品，会选择在电商渠道首发。第三，李宁公司也会把电商作为一个数据中心，通过此观察当下市场的变化。

而在未来，李宁与钱炜都希望电商部门能更多承担为线下服务、引流的职能。

“这是我们的智慧门店，从热量变化上能明显看出消费者进入门店后的运动走向，而这套智能系统也会在李宁更多的直营店上应用。”杨海威的办公室挂着一面显示屏，同时他告诉记者，此刻新CEO钱炜对于店铺运营的关注程度比以往任何时刻都更高。

李宁目前有6400多家门店，其中直营门店1300多家，在钱炜看来，不管是直营门店还是经销商门店，管理都需加深。

“董事长对我的要求，更多在于对李宁零售模式的改变。”钱炜告诉《中国企业家》，“在之前三个月，我去过李宁的各级市场与工厂，在未来，我们要在各个领域，包括组织架构方面进行整合，同时要有更细化的运营。李宁公司在之前做出了不错的成绩，下一步需要让效率更优、让每一家单店都成为可以盈利的门店，这是一个比较立体的工作，需要从店铺运营、商品经营、库存效率、组织架构、电商效率各方面调整。”

李宁与“李宁”

体育行业星辰大海，没有人能否认李宁本人在其中的贡献，也没有人能否认李宁公司对于全行业发展的意义。

经常与李宁同时被提起的另一家本土品牌是安踏。在李宁深陷泥沼的同时，这家来自于晋江的企业靠着“多品牌收购”与“国际化”的战略赶超李宁，稳坐行业一哥的位置，其2000亿的市值让李宁至今难以追赶。

安踏与李宁的企业文化完全不同，发展道路也截然相反。

2018年起，李宁公司贯彻的都是“单品牌、多品类、多渠道”的发展策略，即聚焦体育专业、只做李宁品牌、通过多渠道发展。而安踏则是一直奉行“单聚焦、多品牌、全渠道”的策略，其中的FILA更是成为安踏的现金奶牛。

根据安踏2019年上半年公布的财报来看，FILA为安踏集团贡献营收占比为44%，大有赶超主品牌之势，或也正是因为享尽了“果实”的甜美，安踏在后期国际化的收购上“大施拳脚”，在2018年末花费巨资收购高端户外品牌始祖鸟更是让人侧目。此外，安踏在资本上的运作也较其他国内品牌成熟，其曾在2019年对抗数次做空，超高的毛利率与FILA的门店数反而成为做空机构的话柄。

与李宁相比，安踏俨然成为了一家平台型公司。

在之前《中国企业家》采访的过程中，部分李宁前员工也曾对李宁的“商业能力”颇有微词。

但从来没有人指责过李宁的人品。

最常被媒体提及的是李宁与健力宝创始人李经纬的一段过往。1988年，李宁在汉城奥运会吊环比赛上失利，一夜之间成为“千古罪人”，当他孤零零地回到首都机场，只有李经纬在走廊尽头等他。1989年4月，经李经纬力劝，李宁创办李宁品牌。2013年，李经纬困厄于病榻，李宁承担了其所有的医疗费用，并为其料理了后事。

“他是我商业上的启蒙教练”，“作为一个冠军我还是很荣耀的，一开始觉得拿这个名字去做商品不太合适，我是在他的鼓励下才决定做的李宁品牌”。此后数年间，李宁两次接受《中国企业家》采访，都把李经纬挂在嘴边。

2014年末，金珍君一纸离职信引发行业轰动，次年，TPG正式从李宁公司撤资。但在这个过程中，李宁本人从未对任何人做出过负面评价。在接受《中国企业家》采访时，李宁也向记者表示过对“陈义红、张志勇、TPG”在内的经理人团队所做贡献的认可。

“这几年总是有人不断去攻击这个品牌，甚至带有恶意地去攻击李宁本人。作为公司管理者，我们会很愤怒，但他在这方面从来没有任何的评论、还击，他对所有东西都抱着善意去理解。”洪玉儒告诉《中国企业家》，在他看来，李宁始终是一个有高度、有底线的人。

我们或许无法评价李宁朴实厚道的性格是否真正适合从商，但他的确总能把有才能的人聚拢。而这种运动员气质或许早已转换为李宁公司独有的企业文化。

但与早些年相比，李宁的管理风格似乎变了，至少从目前来看，对于企业大方向上的把控，李宁不会再假他人之手。“他对我的要求从来都是怎么难怎么来，但我也没有不完成过。”在采访过程中，不止冯晔一人向《中国企业家》表示过李宁的严格。当然作为创始人与企业表率，李宁也必须时刻冲到最前面。

那么在此之后呢？一个拥有强精神领袖的企业又该如何完美延续？李宁本人在为公司注入更多品牌力与凝聚力的同时，其个人的光辉是否会成为限制企业发展的阻碍？

至少目前可以肯定的是，有了“中国李宁”这颗“试金石”，李宁公司已完全进入到了高速增长的新阶段，但这个产品线仍需继续驾驭，让其形成向上的长期动力。阿迪达斯正因未权衡好“时尚”与“运动”而面临压力。

近年来，李宁把精力更多放到“非凡中国”上。非凡中国跟李宁公司的策略不同，分为“运动体验”和“运动消费品”两大板块。“运动体验”包括李宁体育园区以及一些赛事的运营，李宁的电竞战队LNG也在其中。“运动消费品”则包括更多运动健康饮料及食品，与李宁品牌相比，“非凡中国”更宽泛一些，是“多品牌、多品类、多形式”的业态。

据李宁强调，2020年，李宁也会在“运动体验”上发展得更多。

2019年10月，耐克任命新执行官约翰·多纳霍，公开资料显示，约翰在加入耐克前曾任职科技公司，在支付与在线零售上有多元经验。这也意味着，耐克未来将在数字化上推动更多。反观李宁，能否在钱炜的加盟下完成零售系统的升级还有待时间验证。

但有一点毋庸置疑，在聚焦专业体育上李宁公司会不遗余力。在近期推出的产品中，“䨻”跑鞋让李宁最兴奋，而李宁公司在“䨻材料”的研发与应用的调校上至少花了两年。

“当运动员拿金牌与在商业上获得成绩相比，哪种会让你更有成就感？”我们最后问李宁。

“人生是一个过程，我觉得不太容易比较。能代表国家去参加一个世界大赛，我觉得很荣耀。但如果我的经营行为能够使社会进步，我觉得也很好。当然，如果能看到越来越多的人穿着我们的产品，我会觉得更骄傲，所以每到年轻人聚集的地方，我都低头走路，要看看穿着我们产品的人到底有多少。”李宁告诉《中国企业家》。

本文转载自中国企业家杂志，图片除署名外均来自网络，原标题：李宁拯救李宁