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3月22日，李宁公司公布2018年业绩，首次达到百亿规模，全年营业收入达105.11亿元，同比增长18%，净利润达到7.15亿元，更具含金量的经营活动现金流净额达到16.72亿元，增加44%，高出历史最高值将近三成。

2010年，李宁公司的营收一度接近百亿，其后因行业库存危机寻求战略转型，陷入连续三年亏损低谷。2014年底，创始人李宁出任代理CEO，经过4年努力，业绩创出新高，引领“国潮风”，又成功卡位中国主流年轻人群。李宁是如何演绎了这场逆袭的？ 

模式：打造体验

“只要品牌与运动项目在一起，符合人群追求的体验，用户自然会跟着走。”李宁曾这样告诉《21CBR》。

有关李宁品牌之前的挑战，曾有各种解读，比如，有的称其“国际品牌之下、国内品牌之上”，有的指其年轻化策略失误。然而，李宁本人认为，一个关键的症结在于，作为专业运动品牌，李宁品牌并未深入到各细分品类，与运动进行集合。

2012年启动转型时，李宁即明确，聚焦资源于“李宁”主品牌，深耕篮球、跑步、综训、羽毛球等细分品类，从设计、功能、推广、销售等多个维度入手，将产品与具体运动结合，强调专业属性，打造差异化运动体验。李宁公司CFO曾华锋如此解释，“等于将不同品类当作独立的生意来做。”

基于专业品类，李宁将用户体验作为战略新支点，从产品、运动和购买三个维度，构建差异化的三大体验。“我们不是做工厂，关键是将品牌做到更有价值，走价值竞争的经营策略，我们不会容许李宁品牌进入价格竞争的泥潭。”

李宁认为，用户的消费行为往往基于体验和场景，不再是孤立的决策，“比如，周末与朋友一起聚会跑个步，有运动装备需要，顺手就能下单，休闲、体验和购买在同一场景下发生。”因此，从三大体验为辅，构造核心竞争力，让李宁品牌更贴切运动人群，以巩固李宁品牌的认知度和忠诚度。

2015年以来，李宁进行了大量深度场景的探索，比如，可穿戴设备开始兴起，联手华米，主推智能跑鞋，单品销售数十万双；感触到电竞人群和文化的兴起，李宁联手EDG俱乐部，发行联名款，线上7分钟售罄，线下销售速度超过6倍。

李宁时尚线18FW、19FW首席设计师，BADFIVE主设计师陈李杰已经在李宁公司待了8年，他告诉《21CBR》，过去设计师的工作是结果制的，结果达成即为事毕。现在工作原则转变为追求极致，产品服务于体验，要做到真正贴合年轻人的喜好和需求。管理层要求设计师，由浅层的外围观察深入到生活细节中，去大学校园的球场、街头篮球的赛场里，完全融入年轻人群共同体验生活。

这种体验战略延展到李宁改造的方方面面。比如，李宁在购物中心开设的品种齐全、面积宽敞的大店，会着力购物、健身、休闲、运动、社交于一体。又比如，店员会向用户提供体脂率测试、跑步姿势测试服务，并就数据给出专业讲解，给出步态等专业分析和建议。2018年，体验店参与运动人士约4万人，运动体验相关销售占比超过3%。

这种基于专业化的体验生意，帮助李宁品牌在其主力品类中，牢固建立了差异化的体验。2018年，其零售生意的跑步、训练、篮球、运动时尚品类（羽毛球未计入内）大体各占四分之一，都已成长为20亿以上的生意，与相应的运动人群建立了牢固的链接，并开始形成专业化能力。李宁在发布会现场表示，这是转型来公司最大的进步。

态度：“国潮”开路

所有一切都在专业运动的基础上，只是产品承载的形式添上了时尚色彩。用集团副总裁洪玉儒的话说，“左手体育专业，右手潮流时尚，两者融合并不矛盾。”

洪玉儒目前掌管李宁公司所有产品的规划和设计，是自家产品的狂热粉丝，从头到脚，清一色“李宁”。他本人是羽毛球运动员出身，性格直率，个性鲜明。2014年底，他接手篮球产品线，也将鲜明的态度带到了品牌。

“这款‘李宁2020 ACE’的鞋底，工序特别麻烦，很多仿冒的一看就不行，不敢用我们技术来做鞋底，成本太高，我们做的是世界上最好的篮球鞋。”洪玉儒对每双鞋的细节和特点如数家珍。

2015年3月，北京队卫冕CBA总冠军，洪玉儒拒绝用“冠军”这种不痛不痒的词，“拿CBA冠军，我只懂两件事，一个叫牛B，一个是老大，所有人都这么说。”于是，就在纪念T恤上印了金光闪闪的“牛B”字样，引起抢购热潮。

洪玉儒告诉《21CBR》，李宁产品线的设计，就是用中国语言、中国元素去承载。他反复强调的是自信——对李宁的自信，也是对中国文化的自信，“本土的即是世界的，中国品牌如果用别国语言和文化，做得再好，也是跟在人家屁股后面走。”他敏感地察觉到，新一代中国年轻人有这种文化认同和自信。

李宁公司在设计元素上，要求灵感来源要来自中国。设计师陈李杰告诉《21CBR》，为让设计师们深入了解中国文化，洪玉儒亲自带着设计师去敦煌看壁画，开设关于中华文化的讲座，公司甚至有中华文化主题的创意室，收集绘画、瓷器、文字等形式作品。于是， “悟道”、“重燃”、“行”等汉字元素出现在多款产品上，辅之鲜明色彩带来了冲击感。

2018年以来，李宁三登时装周的舞台，引领“国潮”风，正是自信、有态度的表达。其实，首登纽约时装周时，设计师为走秀准备的时间只有一个多月，而且不看好的声音不少。洪玉儒自信，“产品一定没有问题。”他的判断是对的，只是“火爆程度只预估到了30%”。

2018年，“中国时尚”拉动运动休闲品类增长42%，未来一年，将有100家“潮店”开出，李宁预计，该系列会成为更具引领力的品类。

“中国李宁”系列火了后，经常有人问洪玉儒，是不是从美国、法国新请了设计师，才有了这种惊艳的表现？他回怼说：“我们的设计师就是李宁自己培养的，干了十年八年，只不过以自信的态度，帮助人家打开心智，这么多年的积淀，能够释放出来。”

执行：决胜终端

在李宁公司的复兴计划中，零售运行模式是一个重要方向，转型的缘起在于，过往批发模式极为粗陋，大量货品挤压到经销商的渠道。李宁一直在完善精准分析的体系，提升零售能力，提高以需求为导向的效率。

集团副总裁杨海威2014年底全面接手集团零售运营时，压力非常大，虽然库存已大幅降低，应收款依然高达30多亿元，不少货在渠道里头。李宁上任开始，即优先于零售运行，避免为追求财务增长（2015年营收增长了11%），而将压力转嫁给经销商。

“我们整个产品组货、零售推广的思路变了，深入聚焦到单品、单店，更加看重货到底有没有卖出去、怎么卖出去、获取多少利润、掌握了多少消费者信息、有多少库存，我们开始全面关注进销存的各种指标。”杨海威说。

基于零售终端的分析报告，李宁公司在管理上注重零售指标的表现，如新品占比、应收账款周转等，强化货物销售过程的全链条数字化。同时，重视当地订货与库存消化，以单店为订货单位，并提供一百多个店铺的订货模板作为参考，实现标准化管理。这些举措使得存货周转、现金周转等相关财务指标获得极大改善。

2018年，李宁公司的店铺增长主要来自经销商，订货会订单额加速增长，也反映了经销商的信心。

零售转型，决胜于终端。结构优化和店面扩张成为李宁的发展关键词。2015年开始，公司就有针对性地调整店铺结构布局，发力购物中心渠道，开设高效大店。

目前，大店策略主要集中在一二线城市，公司已与约20家主流购物中心品牌、50家具备区域影响力的购物中心品牌达成合作。2018年，李宁新开店436家，同步关闭258家，布局位置佳、影响力更大的大店，提升购物体验、升级店铺形象以巩固品牌认知度。

渠道与供应链是相互配合的。如今，李宁产品上新的周期，已被要求缩至一个月，“中国李宁”产品线的更新频次是每两周上新，而且大量实现门店直送，甚至已经开始实验工厂直送。

为了保证运营效果，杨海威坚持用“神秘访客”机制对云零售运营管理进行监控，每个月会根据考核数据和经营管理数据，对经理及店长进行全国性大排名。 “轮岗，优化，淘汰，我们的管理工具全都用上。干好了，你拿的有可能比领导还多，干不好末位淘汰。”杨海威说。

陈李杰表示，过去四年，感受到公司的一个变化，是设计思维的变化周期是以天来计算的。李宁本人经常在选样、看图、话题性事件的策划等环节参与进来，在不干涉专业细节的前提下，给出有价值的战略意见。“很多时候我们都感受到，公司追求极致与卓越的最初目标，又回来了。”

对于李宁个人来说，百亿只是一个新的开始。在发布会上，他坦承现在的净利润率只有6.8%，属于行业中等水平，“2016-2018年，我们打下了不错的基础，2019-2021年将会是一个健康成长的过程，公司在产品、渠道、效益、零售运营等方面的质的提升。”

本文转载自21世纪商业评论，图片除署名外均来自网络，原标题：营收破百亿，重回巅峰，李宁做对了什么？