禹唐体育注：

前不久在纽约时装周的李宁，赚足了大家的眼球。人们无论如何也没有想到，曾经以运动、性价比而闻名的国产品牌李宁，竟然以与时尚结缘的方式重新回归了大众视野。

近两年，似乎是服装国货重新崛起的黄金期。波司登一改品牌老旧的刻板印象，以时尚与温暖在寒冬里走出了一抹亮色，安踏以强大的终端门店管理及供应链能力逆势上行，森马也收起了街边店，进入了购物中心，给股价带来一波刺激。

如果说，在一个行业里面，探索中国民营企业的生命力以及民营企业家的智慧，那么服装行业应该是首选。在国外高势能品牌与某宝极具性价比的内忧外患下，经历了长达几年的艰难转型、去库存、理顺渠道，曾经奄奄一息的行业似乎重新焕发了新生。

日前李宁大涨4个点，股价创下近6年新高，这个曾经叱咤风云的行业老大能否给我们下一个惊喜？还能否重回第一把交椅？

让我们把时间拉长，从上市之时复盘李宁以及它背后的体育服饰行业的变迁。

上市-2010：天时地利，乘风破浪

1990年，“体操王子”李宁在世界体操赛场赢得了106块金牌后退役，将下一个赛场瞄准了本土的体育服饰行业。那时候，经济才刚刚兴起，服装还以代工为主，品牌化的体育服饰更是少之又少，但是需求的萌芽已经出现。

提到90年代的体育服饰市场，不得不提到中国的福建晋江，又称“鞋都”。安踏、特步、361度、乔丹、匹克、鸿星尔克等等一批本土体育品牌，几乎都来源于这个城市。

中国的体育用品分为“晋江系”和其他。早期的晋江系为跨国公司OEM生产运动鞋为主，直到受到李宁品牌的带动，纷纷自立山头成立了自家品牌。

但是，无论是李宁这个品牌的灵魂人物本身的市场影响力，还是抢占市场的先机，李宁的影响都是遥遥领先的，远超其他品牌。

行业总量的稳定高速增长，加上大众对于品牌化的需求，可谓天时地利。而即将到来的全民体育热潮——奥运会，更是给了运动品牌一股东风。

奥运会的东风从2001年北京申奥成功就已经吹起，引发了当时的品牌上市潮。2004年，李宁先在香港上市，而后“晋江系”的鸿星尔克、安踏、特步也相继上市。

渠道的扩张也在紧锣密鼓的进行。从2006年到2011年，李宁的门店数翻倍，安踏、特步、361度也进行渠道的高速扩张，大大小小的门店开遍了大街小巷。

营业收入来看，上市到2010年，始终保持两位数的高速增长，作为龙头尽享行业红利。

而在市占率上面，也超过了阿迪达斯，成为仅次于耐克的品牌。

大幅扩张的同时，也给品牌埋下了隐患。

虽然李宁的存货周转天数在下降，但是应收账款的周转天数在上升。

这个财务指标意味着，对于经销商，李宁把大量的货积压在了经销商或者渠道终端，所以从公司口径，存货的周转是很快的。但是，钱收不回来了。也许是压货太多导致经销商的资金周转不灵，也许是公司为了加快周转而放松了经销商实力的考验，新加入的经销商实力不佳。

2010-2015：被安踏赶超的艰难时光

风光背后的隐患，也给李宁带来了随之而来的去库存阵痛。

2011年起，李宁的平均存货周期开始蹭蹭地上涨，从2010年的52天攀升到2014年的108天。

应收账款周期也进一步飙升。

随着李宁的营收和净利润下滑，现金回收周期变长，李宁的经营现金流严重恶化。

李宁会经历如此严重的去库存之痛与行业有关，2008年的奥运刺激了体育运动服饰行业的迅猛扩张，不独国产品牌高估了其刺激下的需求，国外品牌耐克阿迪也是如此。耐克阿迪一开始打折去库存，李宁和安踏等品牌马上承压。

但李宁这么惨，还跟自身原因有很大关系。

一是李宁采取的是“品牌+大批发”模式，李宁并不控制零售端，其主要依赖代理商完成销售。

这种模式有两个无法避免的痛点：一是代理商倾向于选择利润空间最大的产品来销售，其结果是畅销品断货，平庸品积压；二是销售主导权被代理商握在手里，品牌商无法接触到终端客户，无法了解市场需求。对品牌商而言，只要批发出去了，销售额已经形成了，它就没有动力去关注零售端的变化。长此下去，品牌商最终会背负极高的库存风险。

相比之下，安踏对渠道的掌控力要强得多，当行业危机来临时，安踏大刀阔斧地改革，很快完成去库存，成为国内最先走出低谷的品牌。

第二个原因是李宁自己作，这个作表现为两点：一是2010年李宁换logo，将耳熟能详的口号“一切皆有可能”改成了“make the change”.

Make the change，彰显了李宁力求改变品牌形象的决心。

一直以来，李宁靠着自己的影响力，主打中低端市场。但是，廉颇老矣。在新一代的消费者心中，李宁或许只是奥运会可以最后一棒火炬的前辈，而对于转化为品牌消费的吸引力远远不够。

年轻人永远是要抓住的群体，所以，新的形象力求让90后认可，推出了一系列“90后广告”。但是李宁做得并不好，这导致它两头不讨好，90后不买账，而曾经的忠诚粉丝70后、80后面对这个新标又无所适从。

二是市占率超过了阿迪，前面就是耐克了，李宁开始膨胀，年轻化的同时，李宁做出了一个大胆的进取：高端化。这里，李宁显然没有认清国内消费形式，太高估国内的消费升级趋势。在当时的中国，性价比才是王道。安踏深谙此道。李宁进入高端市场竞争，放弃了国产品牌的性价比优势，相当于正面与耐克阿迪竞争。当它们开始打折时，李宁受到的伤害要远大于其他国产品牌。

这几点叠加在一起，给李宁带来了几乎是毁灭性的打击。2012年安踏的营收首次超过李宁，从此安踏一骑绝尘去，将李宁狠狠地甩在了后面。

2015-至今：涅槃重生

我相信，如果李宁是时尚品牌，李宁这外名字或许再难出现，只在一代人的记忆中了，就像我们小时候的真维斯，以纯、班尼路等品牌一样。

李宁幸运在它是体育品牌，体育品牌与时尚品牌有着巨大的不同，其品牌价值一旦建立，将是无与伦比的。

首先，相比于普通服装对时尚的追求，运动服饰更看重功能性需求。创造极致的功能体验需要一定的技术。这导致了运动服饰行业是可以存在技术垄断的。

其次，相比于普通服装对个性的追求而导致的需求分散化，运动服饰因运动的性质而可以做到需求集中。运动的精神是团结、合作，而统一的服饰正是这一象征的具体表现。满大街你可以看到都穿耐克衣服的人，但是你很难想象满大街都穿ZARA的衣服。

需求集中与技术含量导致了体育运动服饰品牌是可以获得垄断地位的，因而摆脱了一般服饰品牌永远在刀尖上跳舞的命运。?

而且体育服饰的购买带有明确的目的，一个消费者去购买体育品牌，往往是一开始就想好了，而一个消费者购买时尚品牌，可能就是随便逛逛。所以体育品牌我们看到往往它在一个商城的四楼五楼，它并不那么严重依赖随机的流量。也是这一特性，2010年以来的电商爆发并没有动摇体育品牌的格局。道理很简单，如果你买时尚服饰，你大概率是搜品类而非品牌，而如果你购买体育服饰，你大概率是搜品牌。

李宁虽然身陷囹圄，但品牌价值一直存在，这就是翻盘的机会。

眼看着自己一手打拼出来的品牌陷入帝国黄昏，创始人李宁坐不住了。2014年，核心人物李宁选择回归，重新掌舵。

李宁回来后，做了三件事。理顺渠道，重塑品牌，强化产品。

首先是积重难返的渠道弊病。安踏靠着渠道的优势走向了行业老大的地位，李宁回归后第一件事，就是理顺冗杂的渠道。

李宁的经销商是从大区向下延伸，所以一级经销商到二级经销商到终端，通路很长，公司总部无法很好的控制。但是安踏的渠道是非常扁平化的，由分公司的销售营运部门统一控制。

李宁直接提升了直营店的比例，从2012到2014增加了571家。强化终端的管理能力。

然后是品牌形象的再定位。把精力从高端市场撤回，重新专注于性价比的中低端市场。

同时在进军时尚与年轻人的群体时，改变了营销手段，不再强硬灌输理念，而是进行时装周。将李宁与中国独特的元素相结合，占领年轻群体的心智。

最后是产品的创新。与先锋设计师合作联名款，拉近与年轻人的距离。

比如，韦德之道系列球鞋，火爆款可以炒到6000元的价格。用产品说话，提升品牌形象，拉近与年轻人的距离。

在渠道、产品与品牌都重回正轨的情况下，公司的销售回暖，库存和应收款也出现了好转。

结语

2010年后的弯路，让李宁与安踏拉开差距并越来越远。李宁现在的奋起直追也许并不容易。安踏现在上千亿的市值，而李宁目前只有240多亿。也许对现在的李宁来说，重回第一似乎变成了遥远的目标。

但是，至少对于公司而言，那段艰难的转型，算是过去了。

本文转载自港股那点事，图片除署名外均来自网络，原标题：股价创六年新高，李宁（02331.HK）是如何复活的？