随着全球化市场的形成，对于大多数的中国企业而言，海外市场已经成为企业整体市场的重要组成部分，特别是对于集中在珠三角和长三角一带的大量的制造型企业而言，外销订单所占的比重远远大于内销的比重，海外市场营销的成败直接关系到企业的生死存亡。所以，正确制定海外市场营销战略就显得尤为重要。

对于不同性质的企业，其海外战略具有不同的意义。类似中石油、中国铝业之类的国家队，更多的是在海外市场以资源的获取为主要目的，这其中或多或少都有国家战略的影子所在。

　　但是，对于绝大多数民营企业或者中小规模成长型企业而言，主要是以工业品、耐用消费品或者快速消费品为主导。尽管中国有巨大的人口潜力，但是与海外市场比较起来，特别是以欧洲、美国、日本为主的第一阵营国家，其现实的购买力却要远远超过国内市场的潜力。

　　中国加工成本的低廉，使其成为欧美地区低端产业链转移的方向。事实上，珠三角和长三角之所以可以成为中国经济的龙头，与其众多企业都是外向型有密切的关系。

　　海外市场之所以重要，除了有巨大的现实购买力以外，较低的坏账率也是让很多以国内市场为主的企业羡慕不已的。甚至在金融危机来临的时候，很多以外向型为主的企业很不习惯国内经销商的交易方式。

　　当然，国内市场的恶性竞争也导致很多企业更愿意将战略的重点放在海外市场。可以预期，不管贸易战如何开打，面对全球化的市场已经是中国企业不二的选择了。

　　中国企业海外市场营销的现状

　　在实际的经营管理过程中，除少数如华为、中兴这些管理基础较好的高科技企业以外，相当多的中国企业在海外市场营销上表现差强人意。

　　一方面，很多企业仅仅满足于一个订单一个订单的进行被动销售，而非主动营销。造成事实上，中国企业沦落为贸易商或者海外制造商的代工企业，基本处于价值链的最低端，赚取的利润也是微乎其微。就连富士康这样规模的世界级代工企业也是“赤字接单”，通过最大程度的成本控制而实现“黑字交货”的。另一方面，确实由于文化的差异性，中国的产品在海外市场很难有“品牌”的概念，基本上“made in china”就是一个低档廉价的代名词，根本无法谈及品牌溢价。这种现象从早期的纺织服装，到后来的汽车、交换机，都不例外。

　　现在，越来越多的企业开始认识到，缺乏核心技术和品牌影响力，仅仅依靠网络展会推广辅以价格战的低端竞争很难在国际市场上走的更远，逐渐开始“服务先行”，并加大在核心技术和产品创新上的投入，这是一个好的开始，但是真正改变被动、低端的局面，恐怕还需要假以时日。

　　海外市场营销的关键选择

　　在咨询实践和实际操盘海外市场的过程中，深刻的体会到，要想获得海外市场的成功，必须要在一些关键要素上进行正确的抉择。

　　需要注意的是，进行海外战略选择之前，必须要充分认识到海外市场的差异性。一方面是与国内市场的差异，另一方面是海外市场不同区域市场之间的差异。不同的市场在消费文化、信用环境、经销商资源、品牌营销力等方面都有较大的不同。比如欧美市场经济成熟度较高，具有成熟的社会分工体系，经销商渠道比较容易建立，对于价格也不是特别的敏感，而是对于产品质量和服务有较高的要求。而类似于中东市场，却对价格比较敏感，经销商的忠诚度和信誉度都有差距。

　　很多企业粗放笼统的经营庞大的海外市场，以不变应万变，以一招制敌的态势经营广泛而不同的海外市场，注定是会失败的。

　　首先，企业内部对于海外市场要有清晰的定位。海外市场对于企业究竟意味着什么？是主要的战略市场，还是一个补充性的市场？不同的定位就意味着不同的战略态势，就意味着不同的资源投入。当然，这个定位也不能简单由企业想当然决定。而是要在权衡企业的实际发展阶段、行业属性、资源状况，以及国内外市场同类产品的竞争格局，系统考虑后确定的。

　　其次，在海外市场的发展路径上要做出明确的抉择。比如：要不要建立自己的品牌？是选择自主发展的方式，还是合资、合作的方式？在战略态势上是采取主动，或是被动？等等问题也都要结合企业的实际进行判断。有一家中国企业最近出现在南非世界杯的赞助商名单上，引起了较大的争议。单就激发民族自豪感而言，不乏是一件非常有意义的事情，让亿万中国球迷可以在欣赏没有中国队参与的精彩纷呈的球赛之余，可以有些自我安慰。但从企业经营的角度分析却让人难以苟同。该企业上一年度净亏损4.6亿元，况且其主导产品是以工业产品为主，品牌的最主要内涵还是在于产品的性能、价格和服务，一掷千金豪赌世界杯，实在是看不出来能否真正打造一个世界级的品牌来。

　　在明确定位和战略态势之后，海外市场战略还要在区域市场、目标客户、销售渠道、产品策略和营销组织方面进行组合选择。

　　比如，海外市场那么大？而企业合格的海外销售人员又很有限，到底以那个区域市场为主呢？是全面撒网，还是重点深耕细作呢？是以欧美市场为主，还是采取农村包围城市的战略呢？这些都是在区域市场选择时需要考虑的。

　　而对于销售渠道而言，是采取直销的方式合适，还是采取经销商的方式合适呢？这就要结合产品的销售特点和区域市场的实际情况而定。对于标准化的产品，当然采取经销的方式会比较快的扩大市场份额，而对于定制化的产品则需要采取直销的方式为主。对于大多数资金实力不足或者管控能力比较薄弱的中国企业而言，最好还是要夯实基础，也就是要充分利用海外市场当地的经销商资源为我所用。

　　值得提出的是，产品的品质和性能也许是所有要素总最为关键的。我们经常在提到产品力竞争力的时候，我想不能简单理解为价格便宜，而是要有一个客户可以接受的性价比。遗憾的是，国外市场的竞争经常会出现国内化的现象，也就是在争夺一个海外客户的往往是同行业的几家国内企业，彼此之间为了争取订单就会经常上演“杀敌一千，自损八百”的悲情剧。激烈的价格竞争往往又会使得企业无暇或者无力在产品开发上加大投入，特别是在一些可能短期难以见效的中长期技术或者产品方面更是如此，这样势必会损害企业未来的竞争力。

　　当然，营销组织的设计与管理也是海外市场战略中比较关键的因素。比如，到底要不要在海外设立分公司或者子公司之类的海外机构？很多企业为此纠结不定。一方面外派机构的费用昂贵，而且还有监控上的风险和法律上的差异，另外也缺乏足够的海外人才。有一家外向型的企业试图模仿华为技术公司的海外战略，意欲在海外大规模建立办事处或者分公司，而事实上因为本身产品的利润远不及华为集成通讯方案的十分之一，产品的利润空间根本难以支撑庞大的海外营销费用，结果只能是无疾而终。

　　海外市场营销战略的另外一个重要问题就是海外营销人员的激励问题。笔者在一个大型国有企业进行深度调研时发现，对于薪酬待遇最不满意的除了技术研发人员之外，就是海外销售人员。总经理也很郁闷，为什么呢？公司给他们的待遇已经比其他岗位的高很多了呀？殊不知，有能力的海外营销人员和技术人员一样都是需要很多个人能力方面的组合，包括基本的语言能力、商务规则的运用、进出口贸易知识以及对于海外文化的了解，等等，都是与国内市场营销人员的要求有很大不同的。再者，稀缺人才更习惯与市场同类人才进行比较而非内部的平衡。所以，结合海外市场的战略定位，要针对性的设计海外营销人员的薪酬与绩效体系，以充分发挥他们的潜力和积极性。

　　总之，从各种因素来看，海外市场对于中国相当数量的企业而言不可忽视，甚至未来还是中国企业自身布局的重中之重。所以，非常有必要结合自身的战略目标，在发展路径、竞争定位以及品牌建设、市场选择、客户选择、渠道选择、产品策略选择以及营销组织建设等方面进行组合式的规划，逐步奠定中国企业在海外市场应有的地位。