如今的体育用品行业，竞争态势已然非常激烈，除了耐克、安德玛之外，还有中国品牌如安踏、361度等环伺，对阿迪达斯来说，正是前车之鉴不远，“危”与“机”并存。

Herzogenaurach（简称“Herzo”）是德国巴伐利亚州的一座小城，阿迪达斯集团全球总部就坐落在小城的东北部。这片被称为World of Sports（WOS）的建筑群，很像一只倒置的鞋子。WOS占地346英亩，从北面的正门进去，正对面是阿迪达斯消费者中心。左侧是一座造型奇特，名为Laces的建筑，旁边是以阿迪达斯创始人Adi Dassler为名的运动场。右侧是一片人工湖，与屡获殊荣的员工餐厅Stripes（条纹）相邻。

不远处，即是行政人员办公楼，Adi Dassler的塑像坐落于楼外开阔处。Adi Dassler面向之处，就是现任CEO卡斯帕·罗思德（Kasper Rorsted）的办公室。

罗思德现年55岁，2016年8月加入阿迪达斯，10月1日正式接任CEO。事实上，早在2016年1月18日，阿迪达斯集团就已正式宣布了罗思德的任命。之所以将前任CEO赫伯特·海纳（Herbert Hainer）的任期保留至2016年9月30日，是为了确保与罗思德的平稳交接。

海纳自2001年担任CEO以来，位置一直稳如磐石。2014年3月4日，他再次获得连任，任期延长到2017年3月。在宣布海纳的连任任命时，阿迪达斯集团监事会主席Igor Landau曾表示，这样可以更从容地挑选海纳的继任者。

那么，在不足两年的时间里，阿迪达斯究竟出了什么问题，致使海纳提前去职？新任CEO罗思德，能做得比海纳更好吗？

危机突降

赫伯特·海纳出生于1954年，1987年加入阿迪达斯，曾先后在欧洲、非洲和中东担任管理岗位。2001年3月，他成为阿迪达斯集团董事会成员，同时升任CEO。

彼时的海纳，有着卓越的判断力与决断力。2002年，阿迪达斯敏锐地看到人们在日常休闲生活中穿戴运动产品的趋势，决定把产品分为运动表现（performance）与运动经典（originals）两大系列。前者继续强调提高专业运动员的运动成绩，后者则把以前的一些产品做了品牌概念上的转化，成为将运动元素融入潮流生活方式的品牌。

由此，阿迪达斯引领了一股延续至今的运动休闲风潮，并开启了长达10年的稳步发展期。事情的转机，发生在海纳连任那一年。

“2014年下半年，到底发生了什么？”在2015年11月11日发表的一篇博客中，阿迪达斯集团首席传播官Jan Runau揭开了这场危机的谜底。

在经过长达10年的相对稳定增长后，2014年7月31日，阿迪达斯集团突然发布盈利预警。Jan Runau称，简而言之，受汇率波动、乌克兰政治冲突、高尔夫市场疲软等多个不可控因素影响，阿迪达斯集团不得不发布盈利预警，并由此引发了媒体一波又一波关于该集团业绩表现的负面评论。

发布盈利预警一周后，阿迪达斯集团公布了2014年上半年财报。在投资者电话会上，海纳一开口就表达了歉意，称18个月以来，由于未能达到预期目标，集团承受了很多外来压力。他坦承，这是由于管理层执行失误，愿意承担全部责任。同时，海纳公布了整改措施。

对于下滑严重的泰勒梅阿迪达斯高尔夫业务，海纳表示因为市场上仍有库存，将慎重考虑新品发布节奏。同时，由于市场对高尔夫产业发展预期较低，将启动对该项业务的重组计划。对于俄罗斯和独联体市场，集团将减少近两年的开店计划。

从结果来看，海纳的整改计划收效甚微，特别是泰勒梅阿迪达斯高尔夫业务，2014年销售额下跌了28%。雪上加霜的是，阿迪达斯集团最为重视的三大市场之首北美洲，销售收入也下降了6%。

这是内忧。让证券分析师和媒体不断提及的，还有阿迪达斯的外患。由于美国销量下滑，阿迪达斯已经失去了在北美市场的第二把交椅，将其让给了运动品牌新秀Under Armour（安德玛）。

但这已不是海纳在任内遇到的第一次危机。2008年10月，席卷全球的金融危机就曾给阿迪达斯集团和海纳沉重一击。2009年，阿迪达斯集团营业额同比下滑3.9%，净利润更是同比下滑61.8%。

那一年，阿迪达斯在中国市场的表现也不如人意。2008年北京奥运会之前，阿迪达斯在中国保持每年50%的增长，与耐克持平。进入第四季度后，中国经济急转直下，阿迪达斯被杀了个措手不及。由于之前对中国市场前景预期过高，导致阿迪达斯库存高企。

对此，海纳曾对中国媒体解释，阿迪达斯推行订单管理的预售制度，一般来说是提前6个月卖货。8月份奥运会进行时，已经在处理2009年第一季度的订单，而当10月份金融危机到来时，产品已经进入零售网络。另一个原因，则是奥运会后人们选择减少消费，紧接着金融危机到来。

危机的后果是，阿迪达斯在中国花了1年多的时间处理库存和渠道问题。在那段艰难的岁月，海纳多次往返中国，希望利用这次危机强化阿迪达斯在中国市场上的地位。

2010年1月，海纳调兵遣将，将马来西亚人高嘉礼（Colin Currie）调任阿迪达斯大中华区，任大中华区市场和销售高级副总裁。高嘉礼于2005年1月加入香港阿迪达斯，曾负责香港、台湾地区业务，深谙中国文化。1年后，他顺利接替杜柏瑞（Christophe Bezu），升任大中华区董事总经理。

经过一番内部架构调整后，2010年底，海纳宣布了新的发展战略“通往2015之路”，称在未来5年内要将销售额提高45%~50%。

在之后的3年，阿迪达斯集团艰难地保持着低速增长。到了2015年3月5日，阿迪达斯发布2014年报，结果让人们大吃一惊。阿迪达斯集团净利润下降27%，从2013年的7.73亿欧元下降至2014年的5.64亿欧元。

2014年初时，包括海纳在内的几乎所有人都认为，由于阿迪达斯在巴西世界杯上投入了重金，这一年必将是丰收之年。谁也没想到，集团竟会遭遇如此大的挫折。对于海纳来说，后果则更为严重，其耗费3年时间重建起来的监事会对他的信任再次崩塌。

2015年初，市场上传言阿迪达斯集团已经开始寻找海纳的继任者。有人甚至认为，1年之后，阿迪达斯可能会出现联合CEO共掌权柄的局面。

在之后举行的投资者电话会上，有分析师问起那则市场传言，海纳正面回应，这不是谣言。他半开玩笑地说，“我相信，这个过程将花费一些时间。我的合约到2017年3月，还有两年多的时间。因此，在之后的电话会议上，你们还要继续忍受我。”同时，他建议分析师们关注3周之后发布的新的5年计划。

3月26日，阿迪达斯推出了新的5年计划“立新”——（Creating the New）全球战略框架，重点是显著提升品牌吸引力，进而实现强劲的销售增长，强化盈利能力。

随后，在“立新”战略的基础上，阿迪达斯集团提出了3大战略方针：

速度：阿迪达斯给自己设定了成为首家真正快速的体育用品公司这一目标。

重点城市：阿迪达斯的销售和市场营销活动聚焦6大全球重点城市：纽约、洛杉矶、伦敦、巴黎、上海和东京。

资源开放：“资源开放”模式以阿迪达斯与来自工业、体育和娱乐领域的外部合作伙伴以及消费者之间的开放式合作为基础。

海纳的“遗产”

2016年9月30日，海纳正式离任。Jan Runau在博客里对共事近15年的老领导给予了高度评价。他说，毫无疑问，海纳不仅是位伟大的CEO，也是最聪明的一个。

客观来说，海纳在离任前所说对锐步的“后见之明”，应该是肺腑之言。那么，阿迪达斯收购锐步之后，究竟发生了什么？

追根溯源，锐步要比阿迪达斯、耐克的历史久远得多。1895年，JosephFoster以自己的姓氏为名在英国创建了一家运动鞋公司Fosters。1958年，他的两个孙子将品牌名称及商标更改为Reebok。

2005年，在股东Paul Fireman的主导下，处于巅峰状态的锐步以38亿美元的价格卖给阿迪达斯。

其实，两家公司在合并之前并非直接竞争的关系。阿迪达斯的目标人群是准运动员，其产品性能优异；锐步虽然产品多元化，但其目标消费者多为女性、年轻人等有健身需求的大众人群。

然而，为了与劲敌耐克搏杀，阿迪达斯将锐步品牌收入囊中后，并没有对其加大投入，反而夺取了本属于锐步的NBA、NBL等赞助权益。失血严重的锐步品牌从此一蹶不振，以致阿迪达斯一度有意将其转售。

2010年初，锐步开始重新定位。在时任锐步CMO、现任全球总裁MatthewH.O’Toole的主导下，锐步与加州一家综合健身馆品牌CrossFit签定了为期10年的合作协议，还冠名了CrossFit每年一度的世锦赛。

Matthew的眼光可谓独到，CrossFit这家成立于2000年的公司发展迅猛，至今已在全球建立了超过10000家加盟健身房。2年后，锐步又与比CrossFit规模更大的健身品牌Les Mills签订合作协议。

2014年，担任锐步全球总裁8年之久的Uli Becker终于离任，Matthew由北美总裁升任全球总裁。在他的领导下，锐步正式定位回归健身和训练本源。Matthew担任全球总裁后第一件事是换标。2014年3月，锐步启动了全新的品牌标识Reebok Delta。2015年初，锐步开展了主题为Be More Human的品牌活动，这也是其被阿迪达斯收购以来最大规模的品牌活动。熟悉锐步品牌历史的人都知道，2005年锐步曾推出一句非常成功的口号：I am what I am。

不过，锐步的转型之路仍任重而道远。Matthew对《财经天下》周刊透露，锐步的全球营业收入差不多是18亿欧元。虽然在过去几年，锐步取得了很大的进步，但其增速仍慢于竞品。

锐步在2016年公布了一项计划：从2017年开始，将加速锐步高端产品线的贡献，提升利润率。为此，锐步在北美市场精减机构，整合团队，并于今年把总部迁往波士顿。

从锐步重新定位后的发展情况来看，海纳的“后见之明”没错，但确实行动晚了。除了锐步之外，海纳还留给罗思德哪些“遗产”？毫无疑问，首先就是阿迪达斯与化工巨头巴斯夫合作的Boost技术。

2012年，阿迪达斯开始将Boost技术应用于跑鞋领域，迅速引起市场反响。根据官方披露的数据，2014年，阿迪达斯在全球卖出了650万~700万双带有Boost技术的跑鞋，这一年，还产生了27位穿着Boost跑鞋完赛的马拉松冠军。2015年、2016年，阿迪达斯分别卖出了1200万、1300万双带有Boost技术的鞋。采用了Boost技术的阿迪达斯NMD，已经成为过去几年中最受欢迎的运动鞋，仅在2016年3月17日一天就卖出了40万双，并且引发了加价抢购。

海纳留下的另一个宝藏是与说唱歌手Kanye West合作的“Yeezy”系列产品。2013年底与耐克分道扬镳之后，Kanye West开始与阿迪达斯深度合作。在明星效应的带动下，陆续推出的3款Yeezy系列产品一鞋难求。现在，Yeezy系列除了独具特色的设计之外，也将Boost中底技术融入其中。

在中国市场，海纳也留给罗思德不可多得的机会。2015年初，阿迪达斯与中国足球协会结束了长达30年的合作，引起不少争议。时隔半年多，阿迪达斯却宣布与中国教育部签订为期3年的合作，旨在加速推动中国校园足球的发展。阿迪达斯将运用自己的足球经验和资源助力教育部把校园足球推广至全国两万所特色足球学校，惠及2000万名学生。

消息一经公布，有媒体评论称，阿迪达斯终于开窍了。

“与中国足球协会合作的结束，以及我们和教育部合作的开始，这两件事情是完全独立开的，没有任何的关系。你可能看到时间点上面很靠近，那只是一个巧合。”时隔两年后，作为两个事件的亲历者，阿迪达斯大中华区足球及奥运项目高级总监MaxvandenDoel向《财经天下》周刊表示。

“与中国教育部的合作，对于阿迪达斯来讲，这是一个里程碑式的事件。”Max van den Doel说，“这将助力我们在中国成为排名第一的足球品牌，使我们更接近足球发展的核心，学校的核心，成为孩子心目中的核心。”

2016年6月底，海纳以阿迪达斯CEO的身份最后一次来到中国，此行他还有一个意外收获。6月27日，他与万达集团董事长王健林在北京签订了包括足球、篮球、商业扩展与零售等一系列合作计划。

据阿迪达斯中国区政府事务副总裁王若海介绍，由于之前双方有一些合作，他们想趁海纳来华之际与王健林见面交流一下。当天，王健林本来要出国访问，为此还特意推迟了行程。没想到，双方一拍即合，当场决定战略合作。

“只放一把火”

海纳的时代终究落幕了。接下来，阿迪达斯将进入罗思德时间。

从履历来看，罗思德堪称“完美先生”。他曾在甲骨文、康柏、HP等多家著名公司担任管理岗位。在汉高任职期间，其业绩尤为出色。首先，罗思德出售了集团旗下80%的品牌，将资源投入到Persil等顶级品牌。其次，他对成本的控制非常严格，将一些重要部门外包。

通过以上举措，汉高集团的盈利能力大幅提升，同时为罗思德赢得了广泛赞誉。德国报纸FAZ称其为“一个超级明星”，财经网站finanzen.net则将其誉为“利润率魔术师”。

资本市场也证实了罗思德的魅力。2016年1月18日，阿迪达斯宣布他将于10月1日正式接任CEO后，其股价应声上涨5.4%，汉高则下跌3.4%。之后，阿迪达斯的股价更是连创新高，显示出投资者对罗思德的信心。

“股价自己会说话。”在接受路透社采访时，分析师Ingo Speich表示“希望罗思德能结束阿迪达斯长期利润干涸的现状”。显然，罗思德是带着特殊使命而来。董事会希望他施展雷霆手段，再次演绎执掌汉高时的“利润率魔术”。

与戴着无框眼镜、温文尔雅的海纳不同，留着络腮胡的罗思德更像是位精力充沛的实干家。上任不久，他在4周内到访了8个国家，每到一处，都要与公司当地的管理层一对一面谈。

今年4月下旬，罗思德来到中国。在会见阿迪达斯中国区管理层后，他首次接受中国媒体的采访。其实，罗思德对中国并不陌生，在前东家汉高集团任职时，他曾来过中国不下50次。

采访期间，罗思德3次高度评价中国区的业绩。首先，他归因于阿迪达斯能够不断推出满足消费者需求、引起消费者共鸣的产品。其次，他认为，在高嘉礼的带领下，中国有一支卓越的团队在推动业务发展。

罗思德此行无疑给了高嘉礼一颗定心丸，而稳定中国区的军心显然是明智之举，因为罗思德的当务之急仍是北美市场与阿迪达斯集团整体利润率的提升，还有高尔夫、冰球等业务的出售工作。

《财经天下》周刊记者问罗思德：“中国有句古话，新官上任三把火，你要放几把火？”

“我只放一把火，就是让我的公司成功。”罗思德听完问题，微微一愣，然后直言相告，“我们有一个很好的（‘立新’）战略，对我来说不是去改这个战略，而是很好地去执行。作为CEO，没有必要为了做某些事或说某些话而去做或说。”

不过，罗思德对“立新”战略并不是丝毫未动。在三大战略方针的基础上，阿迪达斯又进一步确定了五大关注重点：企业文化、数字化、一个阿迪达斯、北美市场和品牌组合。

“对于我们的‘立新’战略，有两条我特别关注：数字化问题和人才问题。”罗思德说。关于数字化，他认为关键是方便消费者，满足消费者个人需求。同时，通过与消费者之间的直接互动，了解他们的喜好，使阿迪达斯更好地把握发展趋势和潮流。

7月初，本刊记者来到阿迪达斯德国总部，在同几位高管与普通员工沟通后，对罗思德关注的人才问题有了更为直观的感受。Aki Ben-Ezra是阿迪达斯人力资源战略与多样化高级总监，她告诉《财经天下》周刊，罗思德非常强调人力资源与人才的战略性。

第一是领导力。目前，阿迪达斯集团成立了两支高管团队：CLG-Core Leadership Group（核心领导团队）与ELG-Extended Leadership Group（扩大的领导团队）。CLG成立于去年12月，有18人。ELG有111人，成立于今年3月。

在2016年年报中，罗思德提出高管薪酬要与股价表现关联。Aki透露，这个长期计划针对全球市场，已经开始执行。其目的是创造公平机制，让阿迪达斯高管跟公司有更紧密的联系，衡量自己在公司的表现，负起更多的责任。

此外，罗思德还非常重视女性领导力。现在阿迪达斯的女性领导人数大概是29.9%左右，他希望今年年底女性领导人数在全球能够占到32%。Aki说，作为女性，她很受鼓舞。

第二是如何更好地衡量人力资源管理、企业文化等听起来很虚的东西。据Aki介绍，阿迪达斯企业文化中有个3C原则，即Creativity（创造力），Collaboration（协作）与Confidence（信心）。

在3C原则的基础上，3年前人力资源部根据销售与品牌部门的需求，推出了Talent Carousel计划，号召全球各地的员工自荐，每年从中选取20人到总部工作18个月，目前已经进行了3批。本刊记者见到了其中的3位中国员工。

去年11月，作为该项目的第二批成员，宋烨从上海来到德国总部。她认为，项目的目的是要跨文化、跨职能地培养人才，注重综合能力和快速适应新环境的能力，其实是未来领导力中很重要的构成。

“你在Herzo去问一些领导在这边工作多久了，两位数以上时间的很多。”她举了一个例子，“但是你问他们有没有在同一个部门待这么久？没有。大家基本上都是在不同的业务部门轮岗。”

同样来自上海的Adams XU，是第一批参加该计划的成员。今年10月，他将结束项目。Adams XU告诉记者，公司有个开放的职业信息平台，项目结束后可以回国，也可以在总部或其他国家选择其他职位。

相比前任CEO海纳，Adams觉得罗思德更为亲民。公司有个企业内网a-LIVE，罗思德在上面很活跃。他经常在主页上发出邀请，问谁愿意共进早餐。罗思德希望员工能够通过运动改变生活，并以身作则，每天骑自行车上班，连在雪地里摔倒的照片都会放在主页上。

“危”与“机”共存

罗思德的一系列动作，的确带来了成绩。

2017年8月4日，阿迪达斯集团发布了第二季度财报，全球销售收入同比增长19%（剔除汇率因素），超过此前预期的11%~13%的年增长率。在全球三大市场中，大中华区销售增长28%，增速位居所有市场之首；北美销售增长26%；西欧地区销售增长19%。

罗思德在财报发布后的电话会议中表示，集团第二季度和上半财年业绩的强劲表现均符合预期，证明集团的重组计划与产品更新策略正逐渐生效。他对2017下半财年的业绩表现感到乐观，决定将全年销售额增长目标由12%~14%调高至17%~19%，净利润预计将增长26%~28%至13.6亿~13.9亿欧元。

相比之下，阿迪达斯两位宿敌的财报就没那么好看。

6月29日，耐克公布2017财年数据，全年营收达到343.50亿美元，增长8%（剔除汇率因素）。对照耐克在两年前许下的2020年公司年销售总额达到500亿美元的目标，增幅较缓。

8月1日，安德玛下调全年营收预期增速至9%~11%，低于此前11%~12%的预期，同时下调每股全年收益至37~40美分。

然而，对于罗思德来说，形势仍不容乐观。北美市场虽然增幅显著，但在市场占有率上，阿迪达斯与劲敌耐克仍相距甚远，并面临后起之秀安德玛的步步紧逼。

罗思德3月初在接受爱尔兰媒体采访时，曾发狠表示要“继续在美国市场给耐克、安德玛施加压力”。目前，凭借与Kanye West和Pharrell Williams及众多体育明星的合作，阿迪达斯已经开始从耐克手中夺取市场份额。

去年12月，耐克董事长兼首席执行官Mark Parker首次承认，感受到竞争对手阿迪达斯和安德玛的竞争压力。今年6月，他推出了Consumer Direct Offense的规划。

耐克决定重新调整其全球扩张步伐，将区域架构从原来的6个简化至4个事业部，即北美、欧洲、中东和非洲（EMEA）、大中华区以及亚太和拉丁美洲（APLA），每个事业部只配备一名副总裁。为进一步提高产品的更新速度，耐克还将缩短生产周期，并减少25%的鞋款。

对于市场，罗思德对《财经天下》周刊表明了自己的观点：“从整个业务的关注层次来说，我们首先关注的是消费者，再看市场份额，然后是盈利水平，最后才去看竞争对手。”但他承认，“如果竞争对手只盯住大公司，可能会忽视像安德玛一样市场反应快速的小公司。”

与此同时，罗思德也开始加速剥离阿迪达斯集团的非核心资产。今年5月，阿迪达斯抛售了TaylorMade、Adams和Ashworth这3个高尔夫品牌。7月底，以1.1亿美元的价格将旗下CCM Hockey冰球器材业务出售给加拿大私募基金Birch Hill Equity Partners。

在创新业务上，阿迪达斯也在加快节奏，位于德国、美国的智能工厂Speedfactory已经投入运营。阿迪达斯业务发展副总裁John-PaulO’Meara告诉《财经天下》周刊，建设智能工厂是希望探索新科技，与消费者能够更加接近，同时能为当地创造更多工作的机会，而且这也是一个长期的目标。

出于竞争考虑，Speedfactory目前还秘不示人。据John透露，工厂里暂时只有Boost一条产品线。阿迪达斯2016年生产的鞋有3.6亿双，两家智能工厂的产能各是100万双，只能满足一小部分的生产需求。

此外，有消息称，阿迪达斯计划用旗下休闲时尚品牌NEO试水，打破12~18个月内出新品的行业标准，缩短至45天。

在阿迪达斯总部，有一个MakerLab的工作室。这间成立于2016年10月、看起来像手工作坊的工作室，充满了布料、工具、操作台，其所有成员均是富有创意的产品设计师或IT工程师。除了内部协作外，MakerLab还会与大学、艺术家、手工艺者和设计专家开展外部合作，将一些天马行空的想法变成可执行的商业项目。

对于阿迪达斯集团新的管理团队来说，前任CEO海纳关于锐步的“后见之明”仍然值得认真思考。换句话说，以前的管理团队并不善于整合资源，应当引以为鉴。

从目前来看，罗思德到来后，新团队的表现还不错。首先，对2015年8月收购的Runtastic的整合上，之前问题很突出，症结在于前管理团队在miCoach和Runtastic的取舍与发展上一直摇摆不定。今年2月，事情终于有了转机。miCoach用户都收到一个通知：现有网站和Train&Run应用将停止服务，截止日期为2018年12月31日，通知建议用户改用Runtastic更为丰富的应用。

其次，Boost技术毫无疑问已经成为阿迪达斯的市场利器，几乎应用于所有与鞋相关的产品系列。不过，据说阿迪达斯与巴斯夫的合作将于2019年到期。新团队应该对Boost于阿迪达斯的作用与意义有清醒的认识。

“Boost的成功不仅仅是一个材料的成功，更多的是我们把各个点、各个职能都结合到了一起。”John-PaulO’Meara认为，“Boost实际上是理性和感性的结合。行业内很多公司说一方面要提供高性能的专业运动产品，一方面要提供运动休闲时尚产品。实际情况是，消费者两者都想要，希望两者能结合到一起。”

阿迪达斯全球品牌负责人Eric Liedtke表示，“Boost并不是我们唯一的技巧，也不只是行业标准，它是我们给消费者讲故事的领路狗。”他透露，阿迪达斯正在大力推广另一款含有中底技术Bounce的产品。分析人士认为，此举意在填补正在走下坡路的EQT系列留下的中价位跑步鞋空间。

在“立新”战略中，阿迪达斯提出，2020年要成为中国最佳运动品牌。与此同时，这家拥有78年历史的品牌，也想从耐克手中夺回全球运动品牌之首的桂冠。但是，如今的体育用品行业，竞争态势已然非常激烈，除了耐克、安德玛之外，还有中国品牌如安踏、361度等环伺，对阿迪达斯来说，正是前车之鉴不远，“危”与“机”并存。

2007年，阿迪达斯曾经与贝克汉姆推出一个经典广告：艰难的时候总会过去，只要你能坚持下来。从最新的财报看，阿迪达斯已经度过了艰难时刻，实现自我救赎。接下来，重新起航的阿迪达斯，能否实现上述宏愿，就要看“利润率魔术师”罗思德的下一步演绎了。

本文转载自时尚头条网，图片除署名外均来自网络，原标题：阿迪达斯是怎么一步步找回消费者的？