禹唐体育注：

过去的一两年中，探路者一直在搭建新的业务架构，也被媒体扣上了“并购狂人”的帽子。不过到目前为止，这些动作并没有为探路者带来太多利润。而与之相伴的却是主业的尴尬。

多元化归来，探路者似乎迷路了。

恰逢其时

这个从一顶帐篷起家的户外运动品牌曾造就“中国户外用品第一股”的美誉。

上市以来，探路者营业收入一直保持增长，从2009年深圳挂牌上市到现在，探路者从营业收入不足3亿元增长到超过38亿元。而在此后，董事长盛发强一直带领团队主动寻求变革。2015年7月，探路者正式设立了户外用品、旅行服务和大体育产业三大事业群，并先后投资“绿野网”、“易游天下”等项目。然而“绿野网”、“易游天下”的大量亏损，也成为2015年后，探路者公司净利润持续下滑的关键原因之一。

此外，探路者还拥有两期并购基金与主打VC投资的“探梦工厂”，布局体育赛事、健身APP、体育户外等诸多方向，并参股投资了体育之窗、光猪圈、FitTime、行知探索等优质的公司。

将时间拉回到两个月前，彼时盛发强已辞去探路者CEO的职务，由有十年奥美体育营销经验的强炜接任。而此次的人事变换，更多被媒体解读为探路者转型升级的第一步。

在2016年年度报告中，探路者表示2017年的重点是完成对冰雪运动产业的纵向聚焦，抓住冬奥会的红利资源，以现有滑雪场、户外冰雪运动产品线、绿野滑雪社群、冰雪运动投资项目为基础，通过并购、参股或战略合作等多种方式加强冰雪运动相关业务延展，形成与公司主营业务的协同，并初步形成整合、管理能力。

随着体育运动的盛行，越来越多的企业瞄准户外这一市场，加之国外品牌的不断涌入，作为“元老”级别的探路者竞争压力也随之加大。而就在刚过去不久的探路者集团战略以及产品发布会现场，盛发强表示：“要回归初心”。

盛发强生于1969年，甘肃敦煌人，测绘专业出身，因为“铁饭碗”工资低而下了海。

“那个时候北海比较火，说要再造一个深圳，很多年轻人就去了。90年代创业和现在创业很不同，那时候创业存活率很低，走投无路的人才会去创业。当时我去参加北海的一个新技术博览会，我看到帐篷，就突然很感兴趣，这完全是偶然和必然的结合。其实当时还没有户外的概念，我们那时候就觉得旅游的市场比较大。创业者往往是先活下来，而不是从一开始就有一个很宏伟的设计。”

1995年，盛发强开始自己创业做帐篷，探路者的前身是“天惠旅游用品有限公司”，注册地是广西北海。在对全国市场有了一个大的感知后，盛发强来到北京，并于1999年正式注册“探路者”。

2002年到2004年，是探路者从无到有的过程。彼时，探路者开始逐渐丰富产品线，从原先的帐篷、睡袋拓展至户外服装及鞋品。“在销售的过程中，我们发现市场空间在不断扩张，我们也就不断扩充内容、不断创新。”

2007年，探路者引入3100万的战略投资，其中，磐霖资本创始合伙人李宇辉以个人名义向探路者投资600多万元，成为探路者第九大股东。两年后，探路者在深交所上市，为资本方带来了十分可观的投资回报。在李宇辉看来，10年前，户外运动是行业爆发期，可以说盛发强嗅觉敏锐，及时引入资本的助推，并抓住创业板推出的机会及时上市，推动了企业的快速发展。而探路者也的确“恰逢其时”。

实际上在上市前的这个阶段，国内也有不少户外品牌，奥索卡、kingCamp（康尔健野）等都占有一定市场份额，但发展到如今，规模、体量都无法与探路者抗衡。盛发强将探路者前十余年的成功归于品牌意识。

“品牌是和用户建立信任关系、建立关联的关键。其实当时国内也有很多户外品牌，但对质量的重视程度不够，没有品牌的理解。实际上2002年非典后，大家对户外运动的认知普遍高了一个台阶。有一件事我印象特别深刻，我们当时帮可口可乐做一个户外促销品的订单，他们市场部工作人员一直跟我们强调，‘LOGO一定要印得清楚，不能有一点错误，我们都是为了这个LOGO活着。’这让我非常震惊，也是真正意识到了品牌的价值。当然探路者现在还没有达到完美的地步，我们还在为了让品牌越来越好做更多尝试。”

“体育界并购狂人”

的确，品牌是无形的资产，是价值的凝聚。然而一切都在变化。也不知道从何时起，盛发强被部分媒体称为“体育界的并购狂人”。

“实际上2009年到2013年这个阶段，我们的思路还是开店、拓展。”数据显示，探路者2009年上市前门店大概有300~400家，而时至今日，探路者门店已近1400家。

“2012年、2013年的时候，移动互联网已经开始发力了。”盛发强告诉《中国企业家》，“我们能很明显感觉到这种变化，原有的商业模式受到很大的挑战。而探路者开店铺的速度也明显在2015年、2016年放缓，很多店铺开始出现业绩下滑，百货公司基本就没有什么增长了。用户的行为方式也发生了改变，这是本质，一切都变得有些快。”

在盛发强看来，探路者永远是主动谋求“进化与升级”的一方，所有的事情都要围绕用户转，用户的行为习惯发生变化了，探路者也要发生变化。“其实2011年之后，我们就发力电商了，在京东、天猫、唯品会都有入驻，业务增长也很快。目前来看，电商的营收占探路者总营收的30%，我们没有错过电商的机遇，当然也不会错过这次的消费升级。”

盛发强的思路是：从户外用品上溯到户外活动服务，与用户建立更为直接的关联。而户外活动有两个分支：户外运动和户外旅行。

2013年，探路者先后投资了新加坡在线旅游平台Asiatravel、中国老牌户外活动网站绿野以及极地旅行机构“极之美”。紧接着，2014年3月，探路者又以2.3亿元的高价拿下了旅行社渠道运营商——易游天下74.56%的股权。

2015年7月，在盛发强的主导下，探路者设立“户外用品”、“旅行服务”和“大体育产业”三大事业群。

然而也正是2015年，探路者净利润首次出现下滑。

2016年、2017年上半年持续同比下滑。几乎肯定的是，盛发强花大价钱投的绿野网及易游天下都是亏损项目，而在资本市场的其他投入又很难快速获益。

在盛发强看来，2015年探路者首次出现净利润下滑的原因主要有三：“首要原因是我们做了并购，而且并没有达成我们当时既定的目标，有些商誉减值，这是比较大的一方面；第二，我们的主业做的也不是很好；第三，和整个实体经济放缓也的确有关。”

据COA（中国户外品牌联盟）的报告显示，2015年开始，户外行业增长明显下滑，最新发布的数据表示，目前，我国户外运动品牌的增长已从原先的30%、40%下滑到去年的4.91%。而探路者原先具有的竞争优势也在受到挑战。在盛发强看来，探路者在产品上的确还不是那么强，市场上同质化的问题很严重，甚至是出现刻意压低价格的无序的竞争，有时候休闲产品也打着户外用品的名头。“可以说，过去我们的产品没有引领消费升级的需求。”

“渠道为王的时代已经过去了。”盛发强告诉《中国企业家》，“我们那时候就算是渠道为王的公司，能一直保持第一的优势并形成一定的壁垒。但消费场景已经发生变化了，此时的探路者迫切希望能够找到新的增长点，这是我的初心，不管从哪个角度看，过去我们的方向没有错误。”

据有关数据统计，2015年在中国户外用品的购买渠道中，商场专卖店占比下降至50.61%，且呈现下降趋势。而探路者所擅长的“线下渠道为王”单一模式的确出现瓶颈，消费者粘性有待提高。

变化总比不变要来得好。事实上，在过去两年中，探路者一直在搭建新的业务架构，但很明显，这些动作到目前为止并没有为探路者贡献太多利润。

“易游天下在定制化的、相对高端的旅游项目上是很有空间的，易游2017年是会盈利的。”盛发强告诉《中国企业家》，“我们当时投资的目的就是为了建立社群，所有内容都引入到掌上探路者这个会员系统，当然这个系统还在建设中。据统计，每年购买探路者产品的消费者大概有500万到600万人次，我们可以把这些人群直接和赛事、旅游活动链接，让我们的会员感觉到有更多的、鲜活且不断变化的内容。”

重新布局、换帅

“我一直是一个改革者，我一直帮助公司变革，我看到一些新气象，或者感觉到某种模式可行的话，是会强推的。”采访中，盛发强将自己描述为激进的“变革派”，而在强炜等其他人看来，盛发强的性格内敛、谦逊，并没有一般“变革者”的煽情，反而有一股内在的“刚性”。

2017年2月5日，探路者发布公告：停牌筹划了2个月之久的重大资产重组事项以失败告终。2月6日探路者复牌，受此消息影响，开盘跌停。

“当时是想并购一个健身资产，其实这也是希望能够将室内和室外打通。但经过调查我们发现，这个行业有自身的一些问题，因为很多原因，后续工作无法推进，只能作罢。”这次收购失败，使得盛发强重新思考探路者的重心和产业布局。

2017年6月，盛发强宣布辞去探路者CEO职务，专任探路者集团董事长，原乐视体育CMO强炜正式加盟。

盛发强告诉《中国企业家》：“我希望公司能够加入更有能力的人，我们需要精力旺盛、对品牌理解更到位的职业经理人，而我未必是最合适的人选，创始人未必要长期做企业的首席执行官。在我的理念中，我更愿意去发现比我强的人，我觉得强炜就是。”

强炜与盛发强结识于多年前的一次户外展，后来二人经常讨论探路者与乐视品牌的战略合作。“实际上早在2016年下半年，盛总就和我交流过这件事情，但当时乐视体育正处于深度调整期，我是乐视体育的CMO，管理公司线下产业以及整个产业化的步骤，绝大部分挣钱的事情都是由我来负责。那个时候乐视体育等于百废待兴，我也就婉拒了盛总的提议。后来盛总也和我多次沟通，是他对户外的热爱感染了我。”

在盛发强看来，强炜对整个体育产业的全貌看得比较清楚，对整个品牌的理解都比较全面。而整个公司的运营，盛发强已全部放手交给强炜处理，包括易游天下在内。

“我们的企业框架慢慢在改变，业务重心逐渐转向产品，其他板块也在根据其特性做相应的梳理。我们的投资业务会放缓，户外主业会逐步呈现恢复性增长，旅游、体育业务会进一步夯实，之后我们再开始融合，这是轻重缓急的过程。”

产品革命

在很多投资者看来，企业介入重资产行业都如同饮鸩止渴。据媒体数据显示，探路者旗下冰雪控股发展有限公司2017年上半年收入137万元，亏损982万元。而与之相伴的是尴尬的主业。据半年报显示，探路者上半年在户外服装、鞋品和装备的营业收入，同比分别下降16.93%、26.75%和24.76%。

根据中纺协户外用品分会（COCA）调研数据，2016年国内户外市场零售总额232.8亿元，同比增长4.91%，增幅较上年同期下降5.6个百分点，国内户外市场品牌总数975个，同比增长2.09%，增幅较上年同期下降1.03个百分点。行业规模正在逼近临界点。

据强炜介绍，目前，探路者品牌已经裂变出来了三个板块，探路者整体板块上会填入户外运动的解决方案。

首先，探路者品牌会实现三大细分市场，分别是：

第一：偏重于专业的、高水平解决方案的HIMEX，HIMEX将是整个探路者的专业线。主要为登山、滑雪等户外专业群体提供的解决方案，未来，会在探路者店铺内看到HIMEX的更多专业级的产品；

第二：为大众户外运动爱好者做的解决方案，主要针对探路者这些年培养起了一批忠诚用户，其中类如徒步、冰雪、露营为代表的户外轻运动群体；

第三：就是“探路者小童”，主要为3岁以上的孩子提供户外的解决方案。

另外，探路者还会有一个偏重于旅行的业务板块Travelax，旅行和运动所需要的功能性不同，所以未来会有独立的旅行品牌运作。再有另外一个重要的行业领域，就是为特殊环境和行业客户提供户外装备解决方案，比如中国航空航天的航天员的航天服、地质勘探人员的野外工作服、南极科考人员的科考服装等等。

那么对于Discovery Expedition，强炜表示，会做更细分市场的切割，可能会更强调国际属性和高端时尚，希望Discovery Expedition更年轻化。

强炜向《中国企业家》表示，从品牌的战略上来说，未来探路者可能有三个核心任务：

第一个，在保持现有受益群体的利益下，增添活力。目前，探路者的用户画像大概为45岁左右的中老年人，强炜希望能够在局部年轻化的同时，维持好探路者的原有市场。

第二个，增加专业级的消费认可度，用领先的科技、完善的功能来打动这些专业级的消费群体，这也是品牌的任务。

第三个，提升产品质量和品牌形象，并配合新零售服务体系建设，实现品牌运营管理升级。

很难定论，探路者这些年“探路”的是非成败。

对于“旅行服务”与“大体育产业”两大事业群，强炜并不认为投资方向和策略是错误的。在他看来：“问题或许出现在投资以后的整合，怎么把旅游跟户外更好地融合在一起是关键。”

在磐霖资本李宇辉看来，对于任何公司而言，转型都会出现一些阵痛，然而不能因为一段时期业绩的下滑，就说一个转型不成功、或者说转型不能进行下去。在众多的品牌里面，你要想凸显出来的话，就要比别人更加多一些“独门暗器”。而这“暗器”或许就是生态，管理者需要对需求端进行挖掘，需要对生态组织的具体形式进行思考，需要互联网的一些方法。盛发强相信，探路者或在2018年、2019年之后会重新回到常态性的增长状态。

探路者已经经历了探索期的磨炼，整个团队与对用户关系的理解都上升了一个台阶。现在更多需要的是固本求原的过程，让探路者品牌本身快速冲到上升的通道上来。

本文转载自中国企业家杂志，图片除署名外均来自网络，原标题：探路者迷路了，代价是……