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2016年阿迪达斯全球收入增长14%至192.91亿欧元，创造了这个运动品牌新的销售纪录，大中华区也成为阿迪达斯全球增长最快的市场。去年1月被任命为阿迪达斯新任CEO的Kasper Rorsted在接受北京商报记者采访时表示，大中华区的收入会有更进一步的增长，这一方面来自于产品不断推新及门店拓展，另一方面，数字化将助推未来业务的发展。

不过Kasper Rorsted认为，这一切还要看是否能够反映出消费者的需求，在他看来，“竞争对手可以是耐克、安踏、优衣库，或者是其他一些品牌。针对阿迪达斯近来被关注的智能工厂新布局，他还提到，公司同样需要提高供应链反应速度，来快速满足中国这样的市场。

未来三年开2000家门店

剔除汇率因素，2016年大中华区销售增长28%，成为阿迪达斯全球增长最快的市场，远远高于全球14%的收入增长，Kasper Rorsted认为，目前为止，中国是阿迪达斯在全球的第二大市场，也可以说是最成功的市场之一。在他看来，“我对未来的发展持乐观态度，中国市场的收入还能更进一步”。

更进一步的其中一个推动力来自于阿迪达斯不断开设新门店，据介绍，目前阿迪达斯在中国已经拥有1万家门店，Kasper Rorsted表示，计划到2020年开到1.2万家，在零售终端有一个明显的扩张。这也意味着从现在开始，未来三年阿迪达斯每年要开700多家新店。

在开店战略方面，阿迪达斯有两个部分，第一部分是在其所列出的21个城市以及台湾、香港一共23个大中华区重点城市里更密集地开店，这23个城市的门店销售占到了阿迪达斯大中华区总收入的50%，“我们对这23个重点城市都有一个基于当地商圈的IDR（Integrated Distribution Roadmap）分析，看看这个商圈里面的开店状况，分析是否饱和了还是有更多的开店机会”。

另外一部分则是在新兴城市开店，“到目前为止我们已经进入了中国1000多个城市，一共开了1万家门店，在这个城市化的过程当中，很多城市的商业环境等各方面的因素都会发生变化，我们对这些城市进行研究，一旦时机成熟，我们就会把店开到这些新兴城市中去。

在中国，我们一共研究了2000个城市，目前已经在其中1000多个城市拥有门店，那也就意味着未来还有进入约1000个城市开设门店的机会。这些新兴城市的未来增长会占到我们总增长的50%”。Kasper Rorsted强调，“在中国开多少店这个不是问题，2016年开了上千家店，关键是能开出好的店，这是我们真正关注的一点。”

数字化渠道带来机会

“通过移动设备来进行网上的采购或者是买东西，在中国实际上这个比例占到80%，可以说是很多市场当中占比最高的。”Kasper Rorsted看到了中国电商的发展以及数字化为企业带来的变革和机会，并将此作为阿迪达斯业务增长的一个推动力。

“中国拥有最成熟的电子商务和数字化的生态环境，在未来我们会抓住机会来推动业务的进一步增长。”他介绍道，去年在“双11”一天，阿迪达斯在网上的销售就达到了4300万元，但是对阿迪达斯来讲，“希望能够一天24小时，一年365天，天天都能与消费者有互动、沟通与连接”。

除了电商之外，社交媒体、微信这些能够保持、增进与消费者沟通与互动的平台也进入到阿迪达斯的数字化渠道观察中，Kasper Rorsted想要实现的是，将现在的1万多家实体店连接到数字渠道、媒体上去，然后通过这些数字渠道和媒体，与消费者保持密切的互动。

在阿迪达斯的全渠道营销中，有一个项目叫做endless aisle。Kasper Rorsted解释称，“你去一个店，这个店可能不是很大，你要买一个东西可能不一定能买到，但是店里有一个iPad，你可以在iPad上搜索我们所有阿迪达斯的产品，或者是一般的跑步鞋等，从而买到你想买的东西。”在他看来，“网上销售最大的一个好处就是能够帮助我们更好地去理解消费者的购买习惯、行为和偏好，他们的需求在什么地方，从而使我们能更好地满足他们的需求。”

但是Kasper Rorsted也清楚，“对我们团队来说，我们以往比较擅长的可能是实体店，通过实体店进行销售，那么在新的数字化环境时代当中，也对我们提出了线上能力的要求，包括电子商务的能力、社交媒体的运用，以及电子营销、网上营销这些能力和工具的使用。”

据北京商报记者了解，在具体的数字化渠道实施方面，从阿迪达斯内部来说，会和总部来进行合作，制定中国的电子商务或数字化营销战略，然后在中国加以实施；从外部来说，会和各方机构或者团体、企业进行合作，执行、实施战略。在渠道选择方面，“所有数字化平台都是能够进行移动端去接入使用的，而不只是面对PC端。所以说在数字媒体或者数字化的一些工作，我们要确保它能在所有移动设备上行得通”。

竞争在于快速反应

阿迪达斯大中华区2016年销售创造历史新高，除了自身产品及渠道的努力外，不可忽视的背景是国内体育用品业再次走入黄金时代，市场上其他国内外体育运动品牌也相继走向销售高峰。Kasper Rorsted对此有明确的看法，“就我们对整个业务上的关注层次来说，首先关注的是消费者，然后再看我们的市场份额、盈利水平，最后才去看竞争对手，是这样一个顺序”。

在Kasper Rorsted看来，竞争对手并不只是同在体育用品行业的其他品牌，而是吸引消费者的品牌，“我们定义的这个竞争对手是消费者买他的产品，而不买我们的产品，那么他就是我们的竞争对手。作为公司来说，我们关注的是消费者，而不应该是竞争对手。竞争对手可以是耐克、安踏，或者优衣库，再或者是其他一些品牌。”

从消费层面上看，Kasper Rorsted认为，“在市场上也经常可以看到一些比较小的公司或者小规模公司，它们对市场的反应速度比较快，如果竞争对手只是定义为那些大公司的话，可能会错失这些对市场做出快速反应的公司。”

要求自己对市场和消费者快速反应，来自于阿迪达斯的自我定位，“目标消费群体是16-24岁，设计时尚的运动产品”，时尚稍纵即逝，速度必须要快。全自动化生产鞋子的SPEED FACTORY便是基于此的一种尝试，虽然德国的SPEED FACTORY产能是一年生产约100万双鞋，换言之也只占阿迪达斯全年销量的0.2%，但是这项技术却有助于阿迪达斯缩短供应链时间，一旦鞋子设计完成，有可能不到一周，甚至一天就可以上架。

“我们希望改变设计流程，能够使所有的原材料准备就绪，那么在当季产品一旦售空即意味着这个产品卖得很好的时候，能够当季重新再生产，重新再补货，来快速满足这个市场的需求，特别像中国这样的市场。”Kasper Rorsted表示，在提高供应链的速度方面，希望能够达到两个目标，“第一，如果一个产品卖得很好的话，那么阿迪达斯能够有足够的产能快速组织再生产，补货并投入市场。第二，有了这种快速的生产流程和材料的准备之后，能在一个季节推出多轮产品，能够更好、更快地对市场的需求做出反应。”

本文转载自北京商报，图片除署名外均来自网络，原标题：体育用品之争在于供应链反应