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在企业发展史上，每家企业从创立之初，都要经历市场动荡、对手夹击、消费者变化等种种危机和劫难，IBM、GE、三星、强生、GUCCI、同仁堂、上海家化都历经多次涅槃，“啤酒之王”百威（Budweiser）也不例外。

2008年，132岁高龄的百威被英博集团收购，结束了自己在安海斯-布希家族手中的王朝统治，取而代之的是新品牌“英博百威”。

布希家族执掌下的百威已经不复存在，但这段历经两次世界大战、占领着美国啤酒市场一半的份额的百年基业，仍值得当下每一个企业从中获得警醒。它曾经深刻的忧患意识、灵活的自我变革、高超的营销手段，常常使其在危机中虎口脱险、置之死地而后生。

劫难之一：禁酒令来袭的生死关头

应对战略：多元化发展，变身私酿业的库房

1876年，德裔移民阿道弗斯·布希（Adolphus Busch）在圣路易斯创办了安海斯-布希啤酒公司（Anheuser-Busch，简称A-B公司），正遇到了啤酒在美国的鼎盛时期。在其他的酿酒商竞相购买沙龙、穷奢极欲地享受“和平岁月”时，他通过挖掘新的酿酒技术、沿着铁路沿线建造冰屋、入股酒馆实现产品垄断……使百威成为美国第一个全国性的啤酒品牌。

好景不长，1917年美国国会通过了“宪法第十八修正案”，在全国范围内禁止酒精饮料的销售，百威的营业岌岌可危。

在其他品牌逆来顺受之时，A-B选择将业务扩张到与酿酒相关的其它产品，包括冷柜、冰激凌、非酒精类饮料、麦芽糖浆和面包酵母等。而它们当中，不乏民间自酿酒贸易的重要原料，A-B几乎成为了“美利坚私酿行业的最大供应库房 ”。

同时，百威的二代领导者——老奥古斯特（August A.），竭尽所能地表明自己的爱国之心，并将百威啤酒宣传成一种温馨健康的“现代化的饮品”，与令人脾气暴躁的威士忌划清界限。即便啤酒城圣路易斯的失业率达到了30%，他依然坚持给全部工人发放工资。1930 年，他印制了一本名为《致全美人民的公开信》的宣传册，表示使啤酒产业再次合法化，会令120万美国人重新获得岗位，为农民、矿工、铁路工人增加收入，为政府每年带来近5亿美元的税收，引发政界的轩然大波。

1933 年，美国国会宣布禁酒寿终正寝。这段动乱成就了A-B公司，因为它的对手几乎全部消亡殆尽，市场上能与百威抗衡的品牌寥寥无几。

劫难之二：大萧条中遭遇严苛政令

应对战略：巧妙营销，不推啤酒推美国

复苏和回暖只是短暂的。随后取代禁酒令的，是美国国会制定的新规章——禁止酿酒商持有零售行业的任何股份，只能将酒直接卖给独立经销商，再由后者售卖给酒馆和餐厅。曾令百威功成名就的销售手段都不再合法，A-B公司必须建立起覆盖数百家经销商的销售网络，并向他们支付佣金。

1937年摧残美国经济的大萧条来临，啤酒的联邦货物税也随之疯涨，在重重压力之下，众多啤酒公司面临财政赤字，或出现产能过剩，百威的酿造部门也在持续亏损。

此时，第三代领导者小奥古斯特（August Jr.）将目光锁向营销运动。这次他们的目标不再是自家的啤酒，而是“将美国推销给美国人民”，试图平缓经济恐惧、帮助人们恢复对政府的信任。小奥古斯特喊出了“我们的挑战远比出售啤酒重大，远比赚取利润有意义！”的口号，而广告宣传中既没有百威的产品，也没有对其品质赞扬的文字。

其实，爱国广告的背后依然深有目的——百威发现，有自信的在职者比惶然的失业者更爱喝啤酒。

最终，A-B公司在1938年卖出200多万桶啤酒，销量增长了173%。近20年来，酿造部门首次实现了盈利。

劫难之三：失去行业第一宝座

应对战略：情感营销、扩宽销售渠道

第二次世界大战为美国赢来了崛起的契机，也为啤酒业带来了久违的春天。但A-B公司的销量虽然连续上涨，但是却在激烈的市场竞争中跌出行业榜首地位。

这对于常说 “第二名算什么”的百威来说，显然无法忍受。1953年，小奥古斯特做出了他一生“最重要的决定”——买下了圣路易斯红雀棒球队。

这只骁勇善战、多次在国家和世界级比赛中拔得头筹的队伍，被圣路易斯人民视为英雄。当时红雀棒球队的老板遇到了财务困难，并因逃税被判监禁15个月，球队随时有可能被卖给外地买家。

小奥古斯特其实对棒球运动并不感兴趣，但是他认为“红雀队的发展将为公司的前景带来不可估量的好处”。果然不出所料，收购交易完成后，当天报纸就刊发了 “布希家族挽救了圣路易斯的红雀们！”的头条新闻。A-B公司因此获得了红雀队的赛事转播权，主持人和嘉宾经常在电视中啜饮着百威啤酒，而红雀队的主场——体育人球场几乎变成一座巨大的露天酒馆，在闷热的炎夏观看2~3小时球赛的3万名观众，需要百威啤酒来给他们的激情降温。

就在当年，百威重回行业冠军的位置，出售啤酒总量达670万桶，超出第二名150万桶。

劫难之四：老龄化带来的消费低潮

应对战略：开发新市场，瞄准年轻消费者

美国人对啤酒永不餍足的热情，终于在1980年代冷却了下来。

第四代领导者奥古斯特三世（August III），很早就预见了这种增长滞缓的转折：随着人口老龄化的到来，啤酒销量将陷入平淡。因此，A-B公司从1970年代末期开始，又试图通过多元化经营扭转局势。
A-B推出了鹰牌食品（Eagle Snacks）来售卖咸味零食、通过收购美国第二大烘焙食品公司坎贝尔-塔格特有限公司（Campbell Taggart， Inc.）创立面包品牌，并把目光投向了红酒市场、成立A-B饮品集团，甚至开发主题公园和度假地业务。

然而，由于销售体系今非昔比，这次的战略转型使分销商们应接不暇，乱了阵脚，A-B饮品集团在1984-1987年间，除了财务赤子一无所得，红酒、面包、矿泉水、游轮等业务也在几年间就灰飞烟灭。

好在A-B及时做出了反应，将目光重新聚焦于核心的啤酒业务，并瞄准到更为年轻的消费群体——21-24岁的年轻人，而非传统的25-44岁的职业人士。他们打造了“天生派对动物”英国斗牛梗的广告形象，这种戏谑式的宣传方式在年轻消费群体中引起巨大轰动。虽然美国人对啤酒的消费整体正在下滑，但是他们喝掉的百威淡啤却在不断增加。

劫难之五：国际化市场出现新变化

应对战略：扩张非核心品牌，但已无力回天

20世纪末，无人看好的百威淡啤，销量跃居全球市场首位，老品牌百威屈身第二，而该公司在国际市场上的主推产品却是百威——这看上去似乎并不危险，但其实A-B已经无法预测和掌控消费市场出现的新变化。

2002 年，当奥古斯特四世（August IV）被任命为酿酒业务总裁、准备开启一把手的接班计划时，那些获奖无数、功德无量的电视广告虽也无法让产品销量继续增长。

为了扭转这一被动形势，奥古斯特四世也开始推行扩张计划，他专门成立了一家子公司生产和推广烈酒品牌，并削减传统百威的预算。但是事与愿违，一方面，新的烈酒业务无法与市场上业已存在的经典品牌相抗衡，另一方面造成了A-B内部的恶性竞争。2005年，A-B 的酒水总销量下跌200多万桶，公司净利润暴跌将近18%。而此时，A-B公司保持了多年的行业老大位置，被比利时啤酒巨头英博集团夺走。

2008年，A-B公司接受了这位新老大的收购，放弃了自己的经营权和一半独立权，成为英博集团的全资子公司。由此，布希家族退出了自己一手创办并名噪多时的啤酒行业。

曾经的百威，是跨越劫难、扭转乾坤的高手，但是在它后半段的生命中，它似乎只学会了效仿营销手段和复制先前经验，却忽视了观察和剖析新市场的巨变。一旦新的危机浪潮来临，没有可以应战的创新战略，啤酒王朝的百年基业也只能就此葬送。

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