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去年底,国家体育总局发布了《2015年国家体育产业规模及增加值数据的公告》。公告显示，2015年国家体育产业总产出为1.7万亿元。而在这1.7万亿中，“体育用品及相关产品制造”（体育制造业）、“体育用品及相关产品销售、贸易代理与出租”（体育服务业中的一部分）两者占比相加高达惊人的86.2%。可以说，体育用品相关市场仍然是我国体育产业的主要构成部分。

而最近，国内体育用品领军企业之一的李宁公司发布了2016年全年业绩，公司年度收入约80.15亿元，较2015年上升13%。毛利较2015年的人民币31.93亿元上升16％至37.05亿元。集团整体毛利率由2015年的45％提升至46.2％。年内经营溢利为人民币3.86亿元，较2015年的1.57亿元大幅上升146％。公司权益持有人应占净利润则达了6.43亿元，较2015年的1400万元有了大幅飙升。

在李宁公司业绩改善的背后，离不开李宁公司将近一万名员工的共同努力。那么，在体育产业的不断发展，李宁公司自身不断升级的大背景下，李宁公司又是如何看待日益突出的人才问题呢？对此，禹唐近日专访了李宁集团副总裁廖斌，让我们一起来看看这位李宁公司主管人力资源的高层对相关问题的解读。

体育用品行业究竟缺不缺人才？

如今，业内对于体育产业欠缺人才的关注似乎越来越多。然而，廖斌却提醒我们要更为细分地看待这个问题：“体育产业的概念很大，但严格意义上说，除了体育赛事以外，装备、传媒、经纪、地产、旅游等体育相关细分行业仍属于跨界领域，在这样的背景下，人才的定义是可以扩大的。”

李宁成立于市场经济仍处于发展起步期的1990年，随着公司的规模不断扩大，需要吸纳更多专业人才加入。而消费品行业，则成为了当时李宁公司人才引进的主要来源。

“在第一阶段职业化时，我们大量地从快速消费品行业找人。因为两千年初我们做职业化的时候，其实体育用品行业本身人才不够充足，体育商业人才特别稀缺。所以我们那时候从宝洁、联合利华这样的公司找人。他们懂渠道，知道怎么管理客户，知道怎么做生意。这样的人进到李宁后，我们再慢慢培养自己的人。”廖斌这样介绍道。

在廖斌看来，最近几年，更多的资本进入到体育相关行业，推动了行业的扩张，由此也必然要吸纳更多专业人才进入这个行业。廖斌告诉禹唐：“百分之百匹配的人，肯定是缺的。但是你把这个行业进一步细分，人不一定缺的。比如我们今天说产品你要了解消费者，零售你就把它当做普通消费品去卖，不一定要非要找卖体育服鞋的专门人才。零售就是零售，公司是按职能来分的，所以不能泛泛地说体育产业缺乏人才，某些职能的人才有可能在这个阶段比较缺乏。”

以李宁目前赞助的篮球和CBA为例，如果员工是负责篮球运动营销的，那么必须要强调篮球运动方面的专业性和对所赞助赛事的深入理解和认知。如果员工是做篮球产品开发的，那么对于篮球赛事的专业性要求相对会弱一点，但是会强调对篮球运动本身的理解。如果员工是做篮球产品终端销售的，那么对于篮球赛事的专业性要求就会更弱一点，需要更多零售的技能。

因此，如果从职能上来定义体育用品行业的人才，那越接近体育本身的职能，对体育相关的专业要求就会更高；越接近零售，对零售的相关要求就更高，越接近策略层面，对商业的要求就更高。

体育用品人才的晋级之路

据悉，目前李宁公司加上零售店有接近一万人，大部分都是门店员工，中层有着一百余人的规模，而高管的数量则为十余位——整体而言，组织整体还是较为精干的。作为李宁公司负责人力相关业务的高管，廖斌在接受禹唐采访时，向我们描绘了这样一条由低到高的体育用品人才晋级之路，并介绍了其中各阶段的奥秘所在：

在校生

在廖斌看来，渴望毕业以后进入体育用品行业的学生们一定要有对运动的热爱，而不是看到这个行业“热”就进来。如果你自己不对这些东西感兴趣，那你很难在这个行业里生根。除了热爱外，自己多少应该有点运动特长，从而获得对运动的独特感受。另外，李宁公司在考察时还会看重他们是不是有进取心，是否具有很强的学习能力等特质。

留学毕业生

对于体育用品公司而言，是否留学归来的区别并不会很大，原因在于这个细分市场从多年前开始，国内外公司在运营和管理上就已经非常接近了。但是对于另一些细分市场而言则不是这样的。有些学成归来，并在国外公司获得一些能力与经验的人员，他们的实践经验是有价值的。

三年以下的初级从业者

首先，初级从业者要经历一个社会化的过程，去适应职场的工作，并建立起自己的职业发展路径，这个是最基本的。在大公司工作的三年时间内，你需要做很多机械、初级的工作，毕竟是没有人会让你频繁换岗的。因此在这个阶段，首先是要找到乐趣，并看到未来的机会所在。找到方向后，要在三年的时间内积累足够的经验，扎下去做事情，把事情做透。当然也要在这段时间内用业绩证明自己的能力，如果干了三年，但工作结果一般，那也没人会给你足够多的机会。

中级从业者

作为一个公司的中层员工，整体上还是一个执行者，但在这个阶段第一基础要打得更牢；第二要有承担结果的心理准备，要对做出的决策负责；第三要拥有前瞻性的视野。另外，你要敢于直面冲突。要成为一个高级管理人员，首先就要在商业策略上有贡献，还要敢于面对冲突和矛盾，并能够有效协调资源，并解决困难的事情。这时候经验的价值就在于他能够在遇到复杂局面时快速做出正确决策。

当然，这样的晋级之路一方面需要员工自我意识的觉醒与不断进取的精神支持，另一方面也有赖于公司的人才培养体系。在这点上，李宁公司也有着自己的思路。

廖斌告诉禹唐：“我们会突出体育基因，运动是我们在整个人才发展里所要强调的。其次，为了支持我们公司业务的持续成长，我们一直会培养自己的人，比如我们在产品与销售这两个最重要的部分，就会从学生开始培养。没有可能说公司做到一百亿、二百亿，关键岗位的人才都是靠从外面招聘的。” 

如何看待体育用品行业的薪酬问题？

众所周知，薪酬与激励机制也是企业人才培养体系中重要的组成部分。如果缺少足够丰厚的薪酬支持，那么一个行业自然很难吸引到有竞争力的人才加盟。而在廖斌看来，李宁公司在同行业中的薪酬水平始终保持着较强的竞争力。

廖斌说道：“在李宁快速发展的04到08年这个周期里，因为主要的人才竞争对象是外资消费品公司，所以薪酬定位是：现金薪酬定位在外资消费品行业50到75分位，另外再加上上市公司股权激励。直到现在，我们对于关键的业务和管理岗位的薪酬定位还是很有竞争力的，同时，还不断加大基于绩效的奖励。”

结语：

随着消费升级的大势所趋，中国的体育用品迎来了又一波高速发展的浪潮。廖斌相信，这样的大背景将使人才流出体育用品行业的可能性进一步降低，并持续吸引更多人进入这个行业。虽然不至于达到“欠缺”的程度，但中国的体育用品行业对人才的整体需求仍在不断扩大。

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