现在我们集团从战略发展的角度给它更名为华熙LIVE五棵松，被乐视体育冠名为了使体育生态中心。从商业冠名来讲，五棵松体育馆也是全国第一家，我们五棵松体育馆是一个民营的企业，华熙国际是一个民营的企业。作为一个民营的体育场馆，我们不仅承接了2008恩年男子篮球的比赛，2022年我们还要承接女子冰球的比赛。作为一家民营的体育场馆能够先后承接夏季奥运会和冬季奥运会的比赛，我们也感到非常的骄傲。

另外一方面，我们在场馆运营方面的能力不是太强，不到一年的时间，我的感触很深，因为原来跟张微主任一样，都是从政策的制订方面开始。到了场馆以后我最大的感触就是中国有很多的体育场馆，如果体育场馆的发展没有达到它的繁荣程度，我觉得体育产业的发展也是一块很重要的缺失。所以从五棵松来讲，它有一个比较好的条件，我们作为民营场馆讲，它的运营模式、管理模式、服务水准跟体育内的场馆来讲更有灵活性。目前从全国来讲，体制内场馆它的生存状态都不一样，有很多瓶颈制约着它，这些我们都知道，有很多场馆我自己形容还没有解决温饱，就是说它全年的活动内容还没有达到实现盈利。

五棵松这块，从我们自身来讲，我们现在的设计是我们的场馆和上海的美奔来比，我们的定位是它的体育赛事和文艺演出要达到一个科学的比例，就是说我们的CBA联赛，还有KH联赛，包括演出要达到各占50%的比例，这样作为一个奥运场馆来讲，它在运营方面，对城市的贡献、对球迷的贡献、对歌迷的贡献，歌迷、球迷对五棵松体育馆品牌的信仰是持续性的。

就大型的体育场馆运营来讲，我们觉得一个是要有一支专业的团队，专业的人干专业的事，韩总进我们原来都是五棵松的老人，我们有共同的感触，这是一个。外一点，内容为王，不管怎么样，你的场馆要有内容，以五棵松的体育馆为例，2017年、2018年的档期基本上定满了，每个周末都有演唱会，每个周末都会有比赛，如果你的场馆没有足够的内容，你解决不了温饱，接下来我们经常说场馆+互联网，场馆的智能化实际上等于是相对空虚的命题了。

场馆的内容实际上还是要依赖于政府，比如国家体育总局、各省市的体育部门要制造更多的平台和产品出来，这样可能有更多的场馆能够吸纳更多的内容，这样便于场馆的运营和管理，这个很重要。

还有一点，线上和先俩结合，如果你线下没有足够的内容，你的互联网+，你的线上的设计理念就很难实现。在这方面，我们五棵松的场馆应该说在全国的体育场馆的实践当中做了一个很好的实践。去年年底和今年年初，我们场馆也做了一个大胆的尝试，就是承接了北京昆仑鸿星的主场的比赛，我们的场馆短短的6到8个小时之间就可以从标准的职业篮球场地，第二天转场为职业冰球场地，这在国内是第一家，也是唯一一家，我们的专长技术完全可以媲美斯台普斯，我们在这方面为中国场馆的实践做一些积极的尝试。

作为场馆的业者来讲，要增加场馆的话语权，在职业联赛也好，在商业演出也好，场馆的话语权要加强。这样的话，可能将来便于我们场馆更好的运营，它的盈利模式可能会更加的丰富。

除此以外，我们场馆除了日常的不动产的出租，包括承接一些比赛，比如说跟我们的首钢俱乐部合作运营，跟鸿星队的合作运营以外，公司还自主打造一些IP的赛事。你如果单纯的靠不动产自出租，场馆的收入和盈利模式就很单一，受限的幅度很大，如果在场馆的经营业者来讲，要逐渐的打造属于自己的小IP。IP赛事的不断传播和推广对于场馆的声誉非常重要。这是我做场馆一年多的体会，谢谢大家！