（咕咚CEO申波）

禹唐体育注：

在互联网+体育的大潮流下，申波将体育圈分为“三个世界”：观看体育的世界、参与运动的世界和场馆相关的世界，行业巨头进军体育产业，主要集中在足球、篮球等高度商业化的赛事IP上，属于观看体育的世界，而咕咚主要集中在“参与运动的世界”，专注于围绕参与运动的人群打造生态系统，是全民化的运动，是人人可参与的运动。

读研究生时，申波第一次创业，做智能存放柜，公司最后卖给了别人。

6年前，刚有小孩的申波放弃思科的高薪工作，再次创业，他说自己是「置之死地而后生」。

「毕业后的选择太多，那时候不是资源不够，而是坚持不够，等你没有选择的时候，反而有很多能量爆发出来。」

2016年7月10号，「新经济100人」与咕咚北京跑团负责人马超约在金源燕莎的星巴克店，他刚刚结束了一场跑步活动。

在日企做过销售的马超是80后，皮肤黝黑，瘦且有肌肉，上身着荧绿色衬衫，印有咕咚Logo，他「加入」咕咚已经四年。线下跑团通常是义务组织，他持之以恒做这件事情的动力，纯粹是源于对跑步的热爱。

通过跑步，他结识到了各行各业的人。包括大爷大妈，他们甚至占到线下的35%以上，「大爷大妈比咱们勤快多了，你说你五点起床，人家四点就开始跑，五点都跑完了，那是真爱啊。」

马超他们举办活动非常密集，一个月参加一次由咕咚设置主题的大活动，一周两三次小活动。

据咕咚统计，目前有超过6000个跑团，全国几乎每个县市都有咕咚的跑团，咕咚官方认证的大跑团有600-700个。

自2014年，国务院发布46号文件《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》以来，政策红利催热了体育产业的投资和创业。更大的背景是，中国人均GDP8000美元，越来越多的人主动健身，消费升级。马超就是这样一位典型用户。

2016年7月13日，国家体育总局发布《体育产业发展十三五规划》，到2020年，全国体育产业总规模超过3万亿元，在国内生产总值中的比重达到1%，体育消费额占人均居民可支配收入比例超过2.5%。

2010年创办的咕咚，原本研发销售可穿戴设备咕咚手环，从2015年开始全面转向另一套做重、做深的路径：通过运动社交聚拢相似爱好的人群，再运营赛事IP，以及电商。

现在，咕咚运动有6000万用户，2016年5月，咕咚宣布完成5000万美元C轮融资，由分众传媒与方源资本携手成立的体育基金领投，SIG（海纳亚洲创投基金）、软银中国等机构跟投。分众传媒董事长兼CEO江南春说：「今年二三月份，我的体重飙到98公斤，由此痛下决心开始跑步，用了咕咚，结果效果非常好。我觉得咕咚将成为改变我们生活方式的一个重要工具。」

2013年，售价499元的咕咚手环一年收入上千万元。咕咚创始人兼CEO申波却做了个出乎意料的决定：砍掉硬件业务。

当时可穿戴设备正是风口，虽然小米等一众厂商还未进入这块市场。然而，申波敏感地意识到，未来国内手环市场必然也会像其他硬件设备一样将陷入价格战的泥沼，所以咕咚打算脱身而出，全面转向App「咕咚运动」。

公司内部所有人都不支持，「产品有完整的现金流，以及很好的盈利点，为什么把它砍掉？」咕咚运营副总裁梁昀告诉「新经济100人」：「现在看来，砍掉其实是正确的选择，虽然它仍然可能有不错的现金流、不错的利润，但从我们的精力、成本角度来说，其实是不太对等的事。」

申波回忆2013年底，那是他压力最大的时候：两年没有融资，穿戴式设备刚刚兴起，决定放弃手环又没人支持，「有段时间睡不着觉是常态。」

「新经济100人」采访申波的时候，他刚从成都飞回北京。

自从2015年3月，咕咚在北京设立了中心，开始了双城办公，飞来飞去就成了这家公司高层的常态。「飞机又晚点了」，申波憨憨一笑，他只睡了几个小时。但他看起来很精神：清瘦的身材配一副金边眼镜，穿着蓝色衬衫、浅色牛仔裤，一双荧光绿跑鞋是常年标配。

2010年，申波与通过论坛结识的好友司建铭决心创业，当时互联网快速发展，教育医疗等领域创业门槛太高，再加上出现了好几起白领过劳死的新闻，为了帮助改善人们亚健康状态，两人最后决定以运动为切入点，做互联网公司。

他们做了一个社会化网站，类似运动版的Facebook，用户手工输入今天的运动和饮食情况，结果运营了一两个月发现，用户懒得手记。两人转换思路，希望通过智能硬件设备去自动记录这些数据。

2010年，还没有一家公司可以做联网的智能硬件设备。为了控制成本，他们使用公用模具，将里面的电子元件换掉。第一代产品研发生产出来后他们就在淘宝上卖，还取了个让用户容易理解的名字——健身追踪器。

那个时候公司只有三个人，申波和司建铭负责产品、技术，还有位员工负责财务、内容等杂事。产品上线以后每月可以销售几百个，收入足够养活团队。三个人团队的状态，持续了半年，直到梁昀在2010年11月加入咕咚，成为第四名员工。

公司运转的资金是申波和司建铭一起出的钱，50万元整整支撑了一年，直到2011年初，盛大陈天桥投给咕咚2200万元做天使轮。融资后，他们开始扩充产品线。除了健身追踪器，还开发了包括智能自行车码表、智能脂肪秤等在内的一系列产品，用申波的话来说，就是「把个人运动装备都数据化了一遍」。

当时，咕咚产品线大概在10条左右，全国各地分支机构也超过10个。

这是咕咚成立以来遇到的第一个大坎，也是很多创业公司都会犯下的错误：快速膨胀的人员和产品线，给管理与资金带来不少麻烦。

到2012年底，咕咚团队逐渐意识到了这个问题，开始裁员收编，关闭所有分支机构，将业务重点回归到核心产品——健身追踪器。

2012年，移动互联网兴起，需要通过数据线才能上传数据的健身追踪器已经跟不上潮流，而且容易忘记携带。团队想要做它的升级版——可以连手机的手环，戴在手腕上，不需要额外用手拿着。早期手环采用一体成形的工艺，制作难度很大，需要找到合适的第三方工厂，在深圳申波他们连跑了多家，光是开模具，就开了三副，花了几百万，整整两年时间，他们才发布了第一代S系列手环。

申波说：「从逻辑上判断是行得通，但是否真的行得通，必须在现实里验证。如果做出来发现和自己想象的不一样，就快速决断，停止业务。」

快速决策，快速执行。随后短短一两年的时间内，咕咚手环S和咕咚手环2也确实给他们带来了不少收入。谁能想到2013年底，申波又忽然提出要放弃手环。

一年上千万元销售额，说不做就不做。没人理解他。但申波执意放弃，他认为，消费电子在中国就是价格战主导的市场，咕咚的目的是提供服务，而不是做硬件本身。他花了一两个月时间来说服内部人员，「我们先内部沟通，甚至在会上争吵，但是决定后，就一定要快速执行，这是很重要的。」

不断争论的过程中，其实咕咚App早在做了。

2012年上半年，咕咚发布了第一版App。最开始，咕咚对App的定位是手环后端，结果发现，手环拖延至2013年才发布，App不到几个月就能开发出来，而且App也根本不需要任何硬件支持，完全可以独立满足运动用户的需求。「手机能做到的事情，为什么要让用户花钱来做？」申波说。砍掉硬件以后，公司把重心全部放在了App上。

早期，为了获得第一批用户，申波在微博上搜索关键词，比如「Nike+」等，看到谁在用就私信谁，私信了整整两个月。

恰逢2012年是奥运年，苹果App store关注运动应用，咕咚获得苹果首页推荐，获得了不少种子用户，还有一些用户是从咕咚手环转移过来。

为了增加粉丝、提升活跃度，咕咚经常会针对热点策划活动。

2014年世界杯，咕咚在微博上做了一个「咕咚神预测」的话题，要求用户猜比分时，必须使用咕咚App，比如用户判断某场比赛3：1，需要先跑三公里，用咕咚记录下来，才有资格去参与竞猜，获得奖品。有一场比赛是西班牙对意大利，梁昀和另外一个叫铁翼横空的老用户打赌，谁输了就跑7个圈。结果铁翼横空输了，他真的花了7天时间，每天跑1个圈，跑完直接将记录上传到咕咚群组。

「咕咚神预测」话题阅读量过3亿，也为咕咚增加了不少用户。梁昀认为，了解用户是运营的基础，平时，他和他的小伙伴们就潜伏在咕咚群组里，「咕咚很多人都这样。申波他的号多了去了，我都不知道哪个是他的号。」甚至女性在跑步的时候应该穿怎样的bra,都是运营团队在思考的问题。

运动达人毕竟是少数，更多人还是渴望运动，却感到茫然。咕咚希望给这些人提供服务，引导他们进入运动的世界。

咕咚的思路是「游戏化、社交化、碎片化」。

游戏化——将运动设计成游戏通关，跑过5公里给予奖励，跑过10公里又给予更高的奖励，就跟打怪升级一样。

社交化——鼓励通过社交网络分享，重视社群运营。2012年，咕咚App上线后能够快速获得第一批种子用户的一个原因就是，和微博打通互动，当时微博如日中天。

碎片化——要做运动达人的成本很高，包括时间成本、装备成本，咕咚鼓励的是随时随地运动，比如中午吃完饭在办公楼下遛弯也是一种运动。

咕咚在线上举办马拉松。比起线下来，线上马拉松成本低得多，用户在当地完成全马或者半马，线上展示赛果，不用将成千上万人聚集在一个地方。不过，2015年底，咕咚开始筹办线下官方赛事，着力打造城市微马、创业跑和Running Girl这些自有IP。

城市微马第一场比赛在北京园博园，团队挑选这里，是希望能将风险系数降到最低。

「北京的奥林匹森林公园被誉为中国的跑步胜地，我们为什么没在那儿做呢？因为那儿人多，不能封闭赛道，赛道窄，弯道多，整体赛道线路规划不合理，所以我们最终设定在园博园。」咕咚线下赛事负责人王景告诉「新经济100人」。

咕咚城市微马北京站是园博园第一次对外开放（单圈10公里）。从2016年3月加入咕咚到比赛正式落成，王景用了整整3个月时间磨合：2个月准备方案，1个月跟园区管理处和市局报备。

流程打通还不是最难的，最难的是如何深度满足用户的需求：「我们的参赛包，我不能说它是最贵、最豪华的，但我敢拍胸脯说它是最全的。从头顶到脚底，我们能想到的东西都想到了。」面膜、头巾、T恤、腰包、运动鞋垫、足膜、雨衣，女生的发绳……一个参赛包里有14项物品。

2016年咕咚城市微马系列赛保守估计要投入上千万元。北京园博园站开赛前3个月，咕咚开启线上报名，结果5天内名额报满。2016年6月5号，2000名选手参跑，现场有14家赞助商及合作伙伴，几千名观众。

报名选手中有5个人在当天过生日，年纪最大的63岁。赛事举办之前，赛事组委会就开始筹划给当天过生日的选手惊喜，为他们做出特殊号码：例如W0605（W表示姓「吴」，0605是生日），当场送生日祝福，专人陪跑、与奥运冠军合影……

63岁的大爷非常高兴。第二场比赛在深圳举办，14个赞助商，除了在深圳当地没有公司的两三家之外，其他都继续与咕咚合作。

「人很难被说服，我觉得是引起他（赞助商）的共鸣，他能够从细节里看出咕咚用心程度。」王景认为做赛事情怀比预算重要，即使偶尔需要与老板争吵。

2010年中国马拉松赛事仅为12场，2012年33场，2013年45场，2014年51场，2015年134场，预计2016年将超过200场。

赛事的变现途径有门票、版权、赞助等，目前中国跑步赛事据不完全统计一年有两三千个，90%以上没有盈利。运营线下赛事，在中国还有漫长的路走，考虑商业化的咕咚在线上聚拢那么多用户后，另一条变现路径是电商。

2015年底，咕咚开始试水电商，和运动品牌合作，代销其产品。从月交易额几万元、几十万元开始，到2016年3月后，月交易额上升到几百万元。咕咚通过OEM方式做自有品牌装备，例如腰包、背包等。目前自有品牌在交易额占比30%。

优质的内容聚拢气味相投的一群人，通过内容分享社区成员互相影响、激发消费冲动，以完成身份上的互相认同。社区（community）、内容（content）、电商（commerce），3C合一。这已经证明在移动互联网时代是一条可规模化的路径。

为此，申波费了很大劲，才「挖到」咕咚现任电商部负责人李晶。李晶在京东工作7年，电商经验丰富，申波和她联系了3个多月，最后两人在咖啡馆聊到晚上十一点过才说服她加入咕咚。

从跑步这一细分领域切入，咕咚花费了4年聚拢了6000万用户。但是，只做单一运动类App，不是咕咚的目标。咕咚从过去十几年电商发展的趋势看到，赢家通吃，最终是大而全的平台。咕咚已经上线了骑行项目，现在骑行类用户占据咕咚用户10％（与跑步用户部分数据重合），咕咚将跑步项目的运营也复制到骑行项目来，他们下一个目标是冰雪项目。北京、张家口联合申办2022年冬季奥运会成功使冰雪产业迎来发展契机。

「冰雪项目用户消费能力更高，我们看好它的前景，正在将冰雪类的记录和内容做成独立的App。」申波说。

咕咚希望打造一个全民运动生态系统，为参与运动的用户打造闭环：需要运动数据分析就提供数据记录和分析功能，需要社交、社团活动，就给推荐相同兴趣爱好的人，需要装备就推荐符合需求的装备。

不过，摆放在咕咚面前的问题是，很多用户对咕咚的印象是「跑步App」，而其他项目也有专精该个领域的App在做。咕咚能否穿透固有印象的壁垒吗？

其次是，能否真正利用大数据的挖掘、精准推荐满足用户的需求？

读研究生时，申波第一次创业，做智能存放柜，公司最后卖给了别人。

6年前，刚有小孩的申波放弃思科的高薪工作，再次创业，他说自己是「置之死地而后生」：

毕业后的选择太多，那时候不是资源不够，而是坚持不够，当你没有选择的时候，反而有很多能量爆发出来。

声明：本文转自新经济100人，配图除署名外均来自网络，原文标题：6000万用户,咕咚能成体育健身最大入口吗