安踏郑捷:产品同质化是导致中国体育用品行业进入寒冬的重要原因

安踏总裁郑捷在2015年中国体育用品业高峰论坛上,对体育用品行业和安踏做了精彩演讲。

2015-05-10 09:40 来源:环球鞋网 0 52301


禹唐:

下面是2015年中国体育用品业高峰论坛上,安踏总裁郑捷所做的发言,从体育用品行业的快速增长,说到过去的萧条期,再到现在的成就和未来面对的挑战。作为国内体育用品的领头企业,郑捷的演讲对体育用品行业做了很好的梳理,也让我们很好地了解了安踏对自己的定位。


在今年的2015年中国体育用品业高峰论坛上,安踏体育用品有限公司总裁郑捷指出,产品同质化和传统实体店形象落后是导致中国体育用品行业进入寒冬的重要原因,行业未来发展的核心是价值创造,体育用品企业需要通过创新推动行业回归价值创造之路。


(温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。)


以下是演讲实录:


郑捷:女士们、先生们,首先代表安踏集团非常感谢组委会中国体育用品联合会能够在今天上午主旨演讲当中请到我们安踏过来作为唯一一家体育用品企业来跟大家分享我们对整个体育用品行业的一些经验。所以在这里向组委会表示衷心的感谢!今天整个论坛的主旨叫“价值创造”,去年我们是创新,所以我想围绕着“价值创造”。


在过去15年的发展当中,应该是真正意义上面中国体育从无到有一个快速发展的阶段。我们也看到未来十年到2025年。刚才我们一些专家也跟大家分享了国家从宏观层面对体育用品市场的一个很明确的指引,加速发展,虽然我们总体经济有所挑战,但是我们整个行业的发展又会远远高于我们GDP经济的发展,希望体育用品行业能够助力中国经济。所以在这里我想跟大家稍微谈一下我们过去是怎么样的一个发展行业,现在是什么样的一个情况,安踏在这个过程当中,我们所谓的价值创造之路是怎么走过来的,未来黄金新十年我们的机遇和挑战是在哪里,来跟大家简单分享一下。


2003年-2012年我们称为体育用品市场的黄金时代,我们的对体育市场的占有率占比从原来的200亿左右,到2012年整个体育用品产业达到1300亿,是一个快速成长的过程。这个快速成长的动力到底是来源于什么,从我们做行业来说,做品牌来说,我们过去十年野蛮生长的动力来自于开店。2003年我在一家国际公司,我在做一个全年预算的时候,在2002年的时候我做了40家店开店的预算,还到总部去申报了,讨论了一个月才批下来。他们认为这个是不可能,但是大家可以看到从2003年SARS以后,我们在短短十年以后整个行业从五千家店到2012年我们有7万家店,这个是一个爆炸式的成长。所以我们整个行业发展在过去十年最大动力从开店出来,为什么能够开这么多的店,也就是来源于整个的体育用品市场,我们的消费者对体育用品的需求,有一个爆炸式的一个成长,在过去十年,特别是在2008年我们的北京奥运会之前、当中、之后,这个十年当中其实对于我们整个消费者对体育用品的一种需求有一个爆炸性的成长。所以这个是我们十年的一个野蛮生长的动因。


2012年以后,其实整个行业调整是2010年开始,就是从北京奥运会以后,2011年到2012年国际品牌耐克、阿迪达斯首先进行调整。我们国内品牌比他们落后两年,我们真正调整期2012年-2014年,我们非常痛苦的一个调整,每年我们基本上是以负10%这样一个负增长,在2012年、2013年整个行业有这样一个趋势。那么我们叫行业进入寒冬期,寒冬期到底是怎么造成,特别对国内品牌来讲到底是怎么样造成,我们觉得是过去十年传统快速发展大批发的模式已经不适合市场的发展。我们所有的国内品牌,包括我们现在国际品牌,在过去十年我们的快速发展主要依靠什么?开店,有7万家店,95%全部通过经销商来开的。品牌商把货品交给经销商,然后经销商来开店,由经销商来面对我们的消费者。所以我们是品牌商经过一道手,然后再去跟我们消费者去沟通。所以在过去的模式当中,我们之所以能够开出这么多店,主要是这么一个模式。


这样的模式我们觉得在现在和未来已经不再适应这个市场需求,(过去三年我们)正在经历一个很痛苦的转型过程当中,我们认为我们只有一个甲方,只有一个乙方,这个乙方就是消费者,不管你渠道的规划结构是怎么样的,我们面对的只有一个乙方。无论你是品牌商直接开店,还是品牌商通过经销商来开店,我们自己应该是一个整体,去跟我们消费者进行沟通。而不是简单的批发的模式,所以我们叫零售转型,就是从品牌批发到品牌零售的一个转型,希望能够真正意义上面接上地气,所以这个是我们自己在过去三年里面的一个很重要的看法。我们在过去三年当中,我们也看到通过两年的下浮,这个是五大运动品牌在香港上市。从2011年、2012年、2013年两年连续下降,2014年我们今天早上也有一些我们的专家也说回暖,回暖的意思是什么?2014年我们止跌了,开始又慢慢走上了一个成长的道路。当然成长的比率没有像以前那样30%、40%,但是已经慢慢走上成长的道路。所以这个整个的开始出现复苏的迹象。


那在这个过程当中,我们主要的感受是什么,我们自己的经验是什么,我们觉得整个行业在这样一个高速快速发展的过程当中,其实是两大因素在过去的三年当中阻碍了我们行业的健康发展。第一大因素,特别是我们国内品牌产品同质化相当严重,企业无法满足消费者对运动产品的需求。这个在去年论坛当中大家也已经很明确提到,我们运动品牌公司如果是失去了创新,其实市场再怎么好,你最终还是没有办法抓住你的消费者,特别是我们国内品牌。第二件事情,就是过去五年我们渠道的结构发生了一个巨大的变化,电商在我们叫社会消费品的行业当中逐渐承担和体现了它很大的作用。电商在过去五年高速发展对我们整体的销售渠道带来了一个很大的裂变,而且这样一个新兴的渠道现在已经不算新兴,我们五年之前叫新兴渠道,其实作为传统企业我们准备不足。我们不知道,到现在为止安踏也在摸索,到底怎么样找到一个平衡点,我们有9000家实体店,我们电商业务也逐渐提升到双位数。怎么样让电商和我们的线下的渠道能够双轨一起发展,这样一个结构到底怎么做,其实这个也是对整个行业陷入低谷一个很重要的原因。


那简单说一下,介绍一下安踏在过去四年,我们面对这样一些挑战,在价值创造当中我们做了一些什么工作,也跟大家分享一下。


其实体育用品行业,特别是我们的国内用品公司,我们一直在说中国制造到中国创造,它的内涵到底是什么,其实安踏公司在过去的四年也在中国制造到中国创造的过程当中,我们也对自己进行了积极的探索。接下来简单介绍一下我们在过去到底做了什么,第一件事情我们在产品上面是根本,刚才已经谈到同质化的商品。所以在过去四年,我们加大了在科技创新的投入。安踏产品研发的占比占到我们整个销售额的4.3%,是全行业最高的。应该跟耐克、阿迪在同一个界面上面。每年换成人民币投入在三个亿以上,所以大家可以看到我们在过去四年当中,还是积极商品创新,整个核心的资源就围绕着我们商品的创新。而且大家可以看到从2009年商品创新占到销售比从原来15%到2014年创新商品已经达到35%的销售。这样一个投入,也为安踏品牌带来一个巨大投资回报。我们成立中国运动品牌第一家运动科学实验室,在过去五年当中我们获得40多项国家专利,这个40多项国家专利其实也逐渐成为我们这个行业的一个标准。然后我们在很多的商品当中体现了我们很多产品的技术,特别是我们跟中国奥委会的合作,跟国家队专业国家队的签署,我们为专业国家队提供了场上最专业的服装,从而进一步展现我们在运动专业的实力。


所以在整个商品当中,有一个巨大的投入,特别我们除了利用国内资源之外,我们也整合了国际资源,我们在美国成立了我们跟一家鞋商品设计开发的公司,成立了一家非常紧密的我们研究机构。我们在日本和韩国也有两家公司帮我们打造专业服装,整体来讲整合了全球资源来对我们商品创新进行一个很大的推广。从品牌上面来说,我们一直致力于打造受人尊敬的企业形象。从品牌的来说,这是我们很重要的目标。从集团来说,我们是采用了多品牌的战略,因为我们也是认识到一个品牌有自己的特定的一个属性和定位,在我们这个体育用品行业当中一个品牌不能够全部去满足到全部消费者的需求。所以品牌之间一定要有自己不同的区分,我们2009年收购了一个意大利品牌,是时尚、高端的品牌。主要销售渠道是高端的商场,安踏是定位大众商品,所以我们主要的阵地还是在商品,我们同时跟NBA 2014年进行了合作,我们在线上推出了NBA单标的篮球鞋。同样我们大力推动了安踏子品牌安踏kids的发展。集团本身从品牌的推广当中,希望通过不同品牌在不同市场的定位,去获取到最大消费者的资源。这个是我们在品牌的定位上面,叫多品牌的战略。然后我们充分利用和中国奥委会合作伙伴关系,把我们安踏品牌定位大众,代表中国这样一个品牌形象在过去四年跟中国奥委会全力合作,应该来讲打造我们全新安踏代表中国体育很好的形象。所以我们携手奥委会在2009年-2012年是第二个阶段,2013年-2016年我们又续签了合约,成为八年一个周期,两个周期的战略合作伙伴关系。我们安踏品牌整体的形象和体育的资产,在我们各项赛事当中进行了一个很好的呈现。所以这个里面我也不一一列举,大家也比较熟悉。


同时我们也签约了五大运动中心24支国家队来夯实我们在中国奥委会和中国奥委会合作这样一个平台基础,跟24支国家队的签署,使得安踏在专业运动商品上的提升带来很大的推动力。去年我们跟NBA签约了,我们成为NBA在中国整体战略合作伙伴,所以我们整合NBA整体的资源,把安踏篮球实力武将推到新的高度。我们认为领导品牌在社会责任当中,也应该在行业里面承担更多的责任,也应该做到标杆。所以CSR我们叫企业社会责任,也是安踏集团继续追寻,一直投入的很重要的方向。我们跟奥委会成立奥林匹克合作联盟,在过去三年里面我们一共累计捐赠运动装备和现金超过了一亿元人民币,特别是在学校,更多的学校有更好的健身、运动的机械、设备,也提供更多的装备提供给我们小朋友,让他们能够积极参与到运动过程当中。所以“爱心桥”项目落地活动,也帮助我们能够落到了地,而不是简单捐钱,可以看到所有工作都是落到实处,落到我们在真正的校园里面。


从管理上面来说,提出了精细化管理,打造超强执行力。安踏集团到今天之所以可以成功,这是我们的核心竞争力。应该来讲整个团队的执行力在行业里面是最好的,这个执行力也使得我们的店效在过去一年当中得到充分的提升。我们通过和供销商通力合作,虽然店铺规模略有下降,店效提升了。这是精细化管理具体的东西,不跟大家具体讲。


那么渠道上面来说,我们通过三年的摸索,我们也觉得,因为我们九千多家企业,是我们实实在在的基础,也是最重要的动力。我们也没有忘记线上的渠道成为广大消费者很重要的渠道,所以我们在过去三年跟平台很多合作商进行了一个通力合作,重新定义了安踏在线下和线上的一个整体的发展的方向。使得线上、线下成为互补创赢,成为双驱动力对我们很好的推动。


我刚才从商品、从品牌、从管理,从我们销售渠道来说。大家可以看到2014年我们又创造了一个我们自己的历史销售新高,2014年我们整个集团整个业绩达到89.2亿。我们利润达到17个亿,刚刚2015年4月份在香港上市,整个安踏的市值达到427亿港币,在香港上市另外6家公司市值加起来没有安踏高,我们的成绩得到了投资者很好的认可。同样我们也为国家,为股东,在2007年-2014年创造了三个50亿人民币,向国家超过50个亿,分红派息超过50个亿,现有资金流也超过50个亿。这个是安踏在过去几年当中的发展历程。


刚才我们很多专家也都谈到2025年五万亿,在这边其实大家看到我们体育发展的前景。在这里简单说一下我们跟美国的项目,美国体育产业占到整个GDP的10%,我们只有4%-6%,人均运动鞋美国每年人均采购运动鞋14双,我们只有3双,可以看到我们的发展距离巨大的,当然我们也有行业巨大的挑战,未来10年,市场竞争会越来越残酷,无法应对改变的品牌会被淘汰出去,我也相信未来国内运动品牌不会超过30个,适当的整合不可避免,这是第一个挑战。第二个挑战我们也可以看到消费者生活方式改变,传统线下店铺现在无法满足消费者需求,线上线下均衡发展仙林一个挑战,这也是我们的一个挑战。移动新媒体的广泛使用,其实使得我们的品牌宣传、传统消费互动更加碎片化,个性化,简单投广告到现在已经不能够打动年轻消费者,我们要更加整合新媒体数字化,利用大数据,更好的渠道包括移动佩戴的设备来跟我们消费者进行更或的沟通。到今天为止可能安踏也即将成为百亿的公司,跟国际品牌相比,我们国内企业无论从研发资源、创造能力、人才储备,还是落后的。跟阿迪比还是有巨大的提升空间,在国内市场,不仅是国内市场的竞争,更重要在国际品牌的竞争在未来也是非常残酷,什么样的企业能够生存下来,对国内品牌来讲,都是巨大的挑战。


如何应对这样的挑战,其实在这里时间关系,我就提出三个字,这三个字也是我们公司今年工作的指导方针,可能未来三、五年,都会把这三个字融汇到企业发展管理当中。三个字就是价值创造思路,我们提出“新”,新的思维、新的观念,新的格局,对我们做传统企业所有管理人员都是非常重要。“变”,没有改变就没有发展,对我们来讲要勇于打破过去自己习惯的思维和管理模式,真正迎接我们这个社会的一个巨大的改变,特别是高科技带来我们老百姓生活方式的改变,我们怎么样改变自己,能够更好地,刚才讲我们只有一个乙方就是消费者,让消费者感受到我们的品牌是他们可以值得信赖的品牌。最一个字就是“冲”,各个专家给了,国家描绘了这么好的体育市场的愿景,我们国内的体育用品品牌,特别是闽南的福建的企业“爱拼才会赢”是我们企业的口号,所以“冲”在未来十年也是我们需要。可以看到中国国内所有国内品牌,你们大家我们需要具备的特质,新、变、冲,我觉得是我们面对的所有挑战中最重要的一个,我们从管理上面,从我们的位置管理,还有自己的信念当中面对所有的挑战,拥抱这个时代给到我们体育用品行业这么大的十年红利,谢谢大家!


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