三大因素解析李宁如何转型到了“下坡路”

运动品牌李宁,安踏、特步等近几年似乎都在打折,过度竞争的体育用品行业已经到了拼真功夫的时候了。而李宁的状况似乎更惨淡一些。

2014-11-05 08:30 来源:《英才》、财富中文网 0 40585


运动品牌李宁,安踏、特步等近几年似乎都在打折,过度竞争的体育用品行业已经到了拼真功夫的时候了。而李宁的状况似乎更惨淡一些。它已经连续亏损超过四年。2014年上半年,李宁公司花了6个月的时间关掉了244间店铺,取消了3个经销商,但下跌势头并没有被控制住。看起来,开始于2012年夏天的“革新计划”并未取得明显成效,但留给李宁的时间已经不多。而就在不久的2009年李宁在中国大陆市场销售额还超过了阿迪达斯。



李宁公司的营业额(2008-2013)如同一条“n”型曲线


李宁公司的发展轨迹犹如一条“n型”曲线。从1990年成立开始,李宁公司一直维持高速增长状态,营业额一路攀升到2010年的94.78亿元,然后犹如一列失控的过山车掉头直下。2012年下半年李宁巨亏20亿元,2014年上半年报亏5.86亿元,比去年同期亏损扩大4亿元。



李宁公司2010年至2014年财务摘要(摘自2014年上半年公司财报)


亏损不是一日造成的。李宁连续20年高增长的背后,积累了大量问题,以往的快速增长掩盖了这些问题,但并没有解决它们。当经营环境发生变化的时候,这些问题被突然引爆,李宁轰然倒塌。


90后李宁的艰难转型


2010年6月底,李宁提出“品牌重塑”计划,并做出了“90后李宁”的新客户选择,事实证明这只是没有经过市场验证的一厢情愿。


李宁一直在正面和阿迪、耐克进行竞争,迫于压力为迎合90后做出改变,但价位虚高,设计无新意,在技术创新领域没有深耕细作的厚积薄发,就指望新的消费群体认同李宁为国际一线品牌未免草率。


李宁从2010年开始的企业转型,涉及定位90后、进军国际市场、多品牌经营,本来是一场步步为营的战略规划,却经历了管理高层的震荡和渠道订单的断崖式下滑。


企业之所以要转型,可能是为环境所逼,或者自身有持续发展的愿望,但根本上讲还是为了创造新的客户价值。


虽然李宁貌似有了新的“客户选择”,但是90后群体并不买账,因为他们并没有看到价值所在,或者说李宁不是他们的“菜”。


无法传递出价值,说明转型不是简单的一蹴而就,转型必须是企业基于发现市场机会和延续自身优势而来,岂是一个新的logo和一句很酷的口号所能承载。


“90后消费群体”是李宁看到的市场机会,但李宁的优势又在哪里呢?


1、李宁品牌与70后、80后用户存在感情上的维系。


2、分销网络相对完善。


3、赞助多项体育赛事,品牌形象保持水准。


4、在中高端市场有价位优势,在中低端市场具有设计和技术的优势。


如果李宁在商业模式设计上,可以将以上优势与转型方向结合,现状会大不同。


而事实上,产品价位虚高,品牌形象不突出;在体育赞助上不惜重金,但赛后的品牌管理和维护工作不能有效跟进;品牌缺乏与目标消费群的有效沟通,实际消费群与目标消费群错位。


从运营层面讲,企业的转型必须将新业务和原有业务衔接好,才能保证转型的平稳过渡,这里考验的是企业的价值流程,也就是运营模式是否高效,是否有足够的现金流支撑到新业务的拓展。


而李宁固有的价值流程特别依赖经销商体系,而经销商又囤积大量库存,在过去市场环境大好的时候,这种低效的模式没有太大压力,当市场竞争加剧,国际品牌发力,李宁的产品便积压在销售端,直接造成现金流的短缺。


业务人员对业绩的渴望使库存不断增加,直到无法再承受而爆仓,业绩发生断崖式的下滑也就不意外了,事实上这一切也并非毫无征兆,内部管理人员是否隐瞒了大量的库存信息也未可知。总之,陈旧的渠道模式拖垮了李宁。


李宁的多品牌经营和国际化业务狂飙突进的开展,也是为了寻找更多的客户和新的盈利空间,问题是李宁低效的运营体系下的多线作业,完全不匹配新业务的开展,失败也就在所难免。


原有业务没有了现金流,新的业务无力续航,新旧业务都没有盈利,这样的转型胜算有多少?  


为何李宁走上了一条从“高增长的轨道”到“下坡路”的路?


回顾李宁公司的历史,以下三大因素,将它从“高增长的轨道”推到了“下坡路”。


1、 战略失策。李宁并没有随着外部环境的变化而同步调整经营策略和市场定位。


1990年代,在消费市场初启的背景下,李宁遵循低成本竞争策略,以耐克、阿迪达斯追随者的姿态切入体育用品市场,这帮助它取得初期的成功,奠定了其中国头号体育品牌的江湖地位。


一个突出的问题是:李宁以耐克为师,产品设计、品牌LOGO和营销口号也与耐克极为相似,这一战略定位引来两个问题:“耐克是李宁的天花板吗?”“当耐克战略下沉的时候李宁怎么办?”


李宁公司抓住2008年北京奥运带来的全民健身热潮,推行激进的扩张策略,在“奥运红利”的刺激下,收获了丰厚的商业利润。李宁这一时期的成功在于抓住了市场潮流,向中国消费者提供质优价廉的产品,但是并没有在设计、研发、管理、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势,因此当它希望突破以往的追随者姿态,提高产品售价,改变“中国的耐克”的品牌形象,重新锁定目标消费者——“90后李宁”,吸引年轻一代消费群体的时候,不匹配的核心竞争力与顶层战略定位严重脱节,引发了此后一连串的系统性反噬。


2、模式陈旧。李宁采取的是传统的批发模式,直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者,因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力,市场反应速度过慢,产品积压严重。


李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式,这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场,挟制竞争对手,劣势在于经销商各自为政,难以系统化管理。由于多数经销商属于单店经营,店铺形象陈旧,运营、销售水平欠佳,导致过季产品的大量积压。


从2012年开始,李宁重塑业务模式,控制经销商数量,同时扩张直营网络。2014年上半年,在关闭437家特许经销商店铺的同时,新开张193家直营店铺,直营店铺销售占比提升了7%。



3、管理粗放。由于特许经销商占比过高,李宁的企业文化和管理理念难以渗透到各级经销商,以至于对渠道缺乏管控力,无法及时反馈和掌握动态的市场讯息快速反应。


李宁致力于筹建“零售及营销运营平台”,在全部直营门店和部分经销商门店推行IT整合管理平台,每周举行“快速反应/快速铺货执行委员会会议”,检测产品到店覆盖率、货品陈列、零售折扣及售罄率,掌握存货变动,调整营销方式和陈列布局,但是成效还需时间的检验。


李宁公司已经成立24年了,这并不是一个短的时间。然而不得不接受的事实是,在当今这个急剧变化的世界中,李宁已经走过高速成长的好年景,提前步入了缓慢的中年。


人到中年万事休。身后,年青一代正在朝气蓬勃地涌来;前面,得势一代仍然把持去路。


对于李宁而言,安踏为代表的本土竞争对手正后来居上,与挡在前面的耐克、阿迪达斯形成夹击之势,它能够从包围中杀出一条生路,在“n”型曲线之外,勾勒出另一条“S”曲线吗?


本文来源:《英才》、财富中文网,禹唐体育编辑。


《英才》原标题:90后李宁转型的沉重步伐

财富中文网原标题:李宁连亏4年:三大因素导致从“高增长轨道”到“下坡路”

声明:配图除署名外均来自网络,禹唐体育原创文章未经同意不得转载,转载/合作请加禹唐微信小助手,微信号:yutangxzs

帮找
项目

禹唐体育公众账号