看看皇马、巴萨是如何修炼成高富帅的?

皇马和巴萨这两只欧陆顶级豪门的战争一直延续至今,而从俱乐部运营来看这两家俱乐部的会员制模式以外还有哪些可以借鉴的地方?

2014-08-14 11:50 来源:禹唐体育整理 0 32797


西班牙足球甲级联赛,通常简称“西甲”,是西班牙最高等级的职业足球联赛,也是欧洲及世界最高水平的职业足球联赛之一。目前西甲有20支球队,联赛成绩最差的三队将会降级到西班牙乙级联赛,乙级联赛的前三名则晋升到西班牙甲级联赛。


联赛经营

说到西甲经营模式,我们就会想到会员制这一模式,其实在西甲目前还在坚持这种模式的俱乐部仅有皇马,巴萨,毕尔巴鄂和奥萨苏纳四队而已,而其他俱乐部几乎跟英超同期接受了股份制改革,所以现在西甲存在二元经营模式。


而一般如果我们谈谈西甲的会员制,着重只谈皇马和巴萨。这两家俱乐部受益于会员制,是它们背后是西班牙第一(马德里)第二(巴塞罗那)大城市的较量,在经济上有着强大的支撑,加之影响力非凡,吸引着各大富豪,明星,政客为其买单。此外皇马和巴萨的成功也是国家意识强化干涉体育的案例,国家可以为俱乐部的一切开绿灯,确属罕见。


巴塞罗那足球俱乐部

正如巴萨的口号那样,“不只是一家俱乐部”,巴萨不仅仅成了西班牙足球的一面旗帜,更成了全球体育俱乐部进行品牌运营的典范。


在全球拥有3.49亿球迷的巴塞罗那俱乐部,包括了1.45亿快速增长的亚洲球迷与770万的北美球迷。巴萨的主场诺坎普虽然在欧洲是最大的球场,可容纳99,354人,但这意味着在全球范围内,只有少数的巴萨球迷能够购买到巴萨的主场球票并进场观看比赛。


所以这家俱乐部将采用新媒体进行推广,不仅仅是为了那些买不到球票的球迷,更是为了紧紧抓牢远在亚洲乃至北美的巴萨粉丝们,同时还是为了将那些海外的支持者们变成其产品的消费者。


增加粉丝数量

“我们一直在寻求扩大球迷的数量,并从而带来不断增长的收入”巴塞罗那俱乐部的商业知识产权经理帕西•兰基宁表示。“我们看重的不仅仅是西班牙的球迷,我们看重的是全球范围内能够让我们盈利的粉丝们。”


基于这点,如今巴塞罗那足球俱乐部的官方网站采用了六种语言,而其官方Twitter,也用了三种语言。Twitter和Facebook是巴塞罗那俱乐部重要的新媒体拓展方向,而YouTube和只能手机上的APP应用也同样被该俱乐部广泛重视。


“新媒体不仅仅是为了巩固粉丝数量,或赢得更多的粉丝,更重要的是为巴萨开设了一个全新的窗口。无论是巴萨的球迷还是支持者们,都会有更多的机会与我们进行交流和互动,可以第一时间知道巴萨的各种动态。”兰基宁表示。


11位品牌大使

反观Facebook上的巴萨主页,有超过3100万人“喜欢”该页面;在Twitter上,有900的粉丝加了巴萨为关注。巴塞罗那俱乐部被认为是世界上最受欢迎的足球俱乐部。“我们在球迷身上寻找的价值都是基于俱乐部在赛场上的整体表现。赛场上的11个人才是我们真正的品牌营销者,他们带动着整个俱乐部的关注度。”巴萨的商业知识产权经理表示。


对于巴萨,现在有两条路可以走,第一条就是不断向球迷们进行推广,从而扩大俱乐部价值;第二条路则是将巴萨的品牌变现。“与球迷进行交流算是一种长期的价值,看看我们现在拥有多少死忠球迷,即便是我们不再赢球了,他们也会一直支持我们而不是转而投向其他赢球的球队。”


创造消费者与消费渠道

“然而对我们来说,最大的挑战则是变现就是在短期内将球迷对俱乐部的感情转化为真金白银。”兰基尼表示,许多足球俱乐部与其他体育组织在进行社交媒体和网络营销时都犯了大忌,试图找其他商业组织及大品牌相赞助,结果遭遇到不少推广的困难。


“从一开始,足球俱乐部在进行对外推广时就无需倚靠那些大品牌,那些商业公司有着他们自己的预算和购买的客户,他们想要让这部分客户成为他们的粉丝。而我们与他们有着本质上的不同,我们与他们的路径恰恰相反,我们是通过情感从而创造客户及消费者。”


作为一家商业运营的俱乐部,巴萨所做的就是降低球迷们的消费门槛,从价值7.5元人民币的手机APP开始,巴萨培养着其球迷继续消费的种种可能。而即便是手机应用,巴萨也根据不同的人群研发出了7种不同的APP。包括了可以看巴萨球员现场训练的直播应用,订购球票和足球产品的应用,巴萨新闻以及会员交流等各种各样。


从手机APP应用,到球队文化衫再到比赛球衣,丰富的产品线、高低各异的价格以及通过各种社交媒体进行的全球推广使得巴塞罗那俱乐部获得了更多球迷的支持,而这些支持也给巴萨带来了不少的利润。


“我们所做的这一切,最终也将只有一个结果:变现,而这也能促进一个足球俱乐部实现良性发展” 巴萨的商业知识产权经理兰基宁最后说到。


皇家马德里足球俱乐部

俱乐部主席弗洛伦蒂诺•佩雷斯完全将商业化的经营理念贯穿于整个俱乐部的管理经营之中,用市场化的行为来带动整个俱乐部的经营、发展。这种“以商养队”的方式虽饱受指摘,但不可否认的是在经过一段时间的调整后,俱乐部已经形成了其自身独有的经营模式。


大投入=更大产出

也许这条规律不是在任何情况下都适用,但在皇马得到了很好的印证。皇马队的市场运营主要依靠球星的影响,那么所谓的“大投入”主要是指花天价从其他俱乐部挖来国际级的明星球员,逐渐组成一支具有世界级影响力的明星球队。


虽然巨额的投入虽然暂时给俱乐部带来了一定的压力,但是在“明星效应”的作用下,俱乐部很快得到了更丰厚的回报。


菲戈转会皇马不到3个月,葡萄牙商业银行主动提出购买其3年在葡萄牙境内金融业方面的肖像使用权,在尝试阶段的头半年,银行向其本人和拥有90%菲戈肖像权的皇马俱乐部支付900万美金的使用费。同时,马德里银行也要硬塞给皇家马德里7000万美金的款项,以开发皇马俱乐部的主页。


贝克汉姆加入皇马的消息公布不久,俱乐部的球票就一次性出售了8000多张,而同年皇家马德里的亚洲之行中,这位来自英格兰的足坛帅哥也征服了亚洲球迷,仅仅在日本的一次训练阶段,贝克汉姆的球衣销量就达到了21万美元。


罗纳尔多、齐达内等球星的加盟也使俱乐部相关商业拓展的机会大大增强,因为每一位球星的加入都为皇家马德里带来了忠实的球迷群体。俱乐部对明星球员肖像权的所有权也牢牢地把握住了源源不断的财源。在皇马,弗洛伦蒂诺主席轻松的告诉了世人,在足球界“1+1”是可以大于“2”的。


强大的资本运营手段

解决2.7亿欧元巨额债务是俱乐部主席弗洛伦蒂诺•佩雷斯2000年上任后面临的最大问题。他果断地卖掉了皇马训练基地“体育城”。这笔交易使皇马收获了5亿欧元,除去偿还2.7亿欧元的债务之外还有不小的盈余。之后,弗洛伦蒂诺在马德里市边获得的廉价土地上建造了一个十倍于“体育城”的新的、现代的训练基地。


在近几年里,俱乐部在球员转会市场上收获颇丰。皇马没有像切尔西一样疯狂的不顾成本的引进球员巨星,而是在引入巨星的同时卖出原本身价很低但已经升值数倍的球员。如果将皇马比作一个精明的商人,那么切尔西则更像一个十足的、只知花钱的财主。与此同时,俱乐部还拿出一部分利润投到房地产、保险等产业中去。在保证不影响俱乐部建设和经营的同时适当的发展相关多元化。


目前,尽管皇马俱乐部是会员制形式,但实际上已经可以作为一个独立的公司进行运营,例如赞助、在线业务、以及音像制品销售和国际市场开发业务等。


品牌营销+体验营销

品牌营销:足球俱乐部商业化运作的关键在于俱乐部品牌的地建立,俱乐部品牌的建立靠的是悠久的球队历史、长时间形成的球队文化、辉煌的战绩、明星球员、众多高忠诚度的球迷、良好的设施等因素。虽然明星球员各个身价不菲,但深谙商道的弗洛伦蒂诺知道实际上引入球星是提高俱乐部品牌的最经济的方法。


随着一位又一位世界“足球先生”的引入,随着各国最顶尖球星的加盟,皇马在不断的吸引世界的注意力,皇马品牌也在不断的飙升,可以说皇家马德里足球俱乐部是西班牙最著名的品牌。一全球知名的体育市场公司在2004年,通过对13个国家的球迷做了一项关于谁是最受欢迎的俱乐部的调查,调查结果显示,拥有多数位国际巨星的皇马成为了拥趸最多的俱乐部,数据显示皇马在全球拥有4.9亿的球迷,而排在第二位的曼联只有3.5亿。


体验营销:皇马的体验营销是伴随着俱乐部品牌影响力的提高而发展的。俱乐部努力做到在赛场上和赛场外都让皇马的球迷感受足球的快乐、体验足球的魅力。随着俱乐部品牌影响力的提高,俱乐部在商业比赛、赛事转播、球衣(具)销售、球星肖像权、广告、门票销售和厂商赞助等方面收获颇丰。


目前,皇马的收入中只有不到三分之一来自球票。皇马的肖像权卖给了全世界,阿迪达斯、西门子、百事等一些世界级的品牌现在都与俱乐部有紧密的合作。商业比赛不仅可以给俱乐部带来丰厚的利润,还可以扩大俱乐部影响力。


单纯从经济方面考虑,俱乐部从以前“饿得要死”到现在“撑的要命”,证明俱乐部的经营模式是异常成功。


表:



俱乐部经营管理启示录

健全的职业足球体系和高水平的足球比赛是足球俱乐部盈利的前提。出售电视转播权和积极引导消费是俱乐部盈利的主要途径。引导消费的途径有:建立完善的俱乐部会员制,不断改善赛场环境,加强安全管理,发行彩票以提高观众热情,处理好观众的需求和门票价格水平的关系,坚持正确的舆论导向,努力提高足球水平等。


由于体制上的一些原因,中国职业联赛中的假球、黑哨等问题一直得不到根除,电视转播权和联赛冠名权也一直被中国足协紧紧地攥在手里,使得目前中国足球俱乐部的盈利方式较为单一,许多俱乐部甚至以“上诉”、“革命”的方式试图改变这一现状,今年年底,中国足协和各中超(中国超级联赛)俱乐部(包括长春和厦门两支升班马)宣布成立中超公司,足协持有中超公司50%的股份。中超公司的主要职能就是对中超联赛进行商业化的运作,而摒弃原来的足协“老大”,俱乐部无话语权的状况。


立足自身条件,建立有自我特色的盈利模式。虽然国内足球环境还不能和西班牙相比,但国内的俱乐部还是应该在现有的环境下开发多元化的产品为球迷(而非会员)服务,学习像皇马这样的国外俱乐部先进的人才培养、选拔制度,科学的训练方法和完善的管理制度,北京国安俱乐部与皇马合作的目的也出于此。实行股份制则可以迅速筹集资金,克服短期行为,实现政企分开,促进资金流动,提高资金使用效率。规模较大的俱乐部要积极利用足球产业的影响力进人资本市场,经营不必局限于足球产业内;规模较小和水平较低的俱乐部应当重视寻求赞助商的合作,培养并出售球员等获取收益。


中国足球的职业化年头还短,与已有百余年现代足球历史的西班牙相比,中国的足球环境还不是十分成熟和规范。中国的职业俱乐部在建立初期几乎都是由当地足协托管,后来经过改制逐渐改为公司制经营管理,俱乐部的背后通常都是财大气粗的国有企业,大多数俱乐部几乎没有生存压力,更谈不上动力机制。因此,西甲豪门成功经验的借鉴对中国足球也只是起一定的作用。


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