营收破百亿,重回巅峰,李宁做对了什么?

业绩创出新高,引领“国潮风”,李宁期待未来三年公司在产品、渠道、效益、零售运营等方面的质的提升。

2019-03-25 10:00 来源:21世纪商业评论 记者/ 陈晓平、何己派 0 192073


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3月22日,李宁公司公布2018年业绩,首次达到百亿规模,全年营业收入达105.11亿元,同比增长18%,净利润达到7.15亿元,更具含金量的经营活动现金流净额达到16.72亿元,增加44%,高出历史最高值将近三成。


2010年,李宁公司的营收一度接近百亿,其后因行业库存危机寻求战略转型,陷入连续三年亏损低谷。2014年底,创始人李宁出任代理CEO,经过4年努力,业绩创出新高,引领“国潮风”,又成功卡位中国主流年轻人群。李宁是如何演绎了这场逆袭的? 

 

模式:打造体验

 

“只要品牌与运动项目在一起,符合人群追求的体验,用户自然会跟着走。”李宁曾这样告诉《21CBR》。


有关李宁品牌之前的挑战,曾有各种解读,比如,有的称其“国际品牌之下、国内品牌之上”,有的指其年轻化策略失误。然而,李宁本人认为,一个关键的症结在于,作为专业运动品牌,李宁品牌并未深入到各细分品类,与运动进行集合。

 

2012年启动转型时,李宁即明确,聚焦资源于“李宁”主品牌,深耕篮球、跑步、综训、羽毛球等细分品类,从设计、功能、推广、销售等多个维度入手,将产品与具体运动结合,强调专业属性,打造差异化运动体验。李宁公司CFO曾华锋如此解释,“等于将不同品类当作独立的生意来做。”

 

基于专业品类,李宁将用户体验作为战略新支点,从产品、运动和购买三个维度,构建差异化的三大体验。“我们不是做工厂,关键是将品牌做到更有价值,走价值竞争的经营策略,我们不会容许李宁品牌进入价格竞争的泥潭。”


李宁认为,用户的消费行为往往基于体验和场景,不再是孤立的决策,“比如,周末与朋友一起聚会跑个步,有运动装备需要,顺手就能下单,休闲、体验和购买在同一场景下发生。”因此,从三大体验为辅,构造核心竞争力,让李宁品牌更贴切运动人群,以巩固李宁品牌的认知度和忠诚度。

 

2015年以来,李宁进行了大量深度场景的探索,比如,可穿戴设备开始兴起,联手华米,主推智能跑鞋,单品销售数十万双;感触到电竞人群和文化的兴起,李宁联手EDG俱乐部,发行联名款,线上7分钟售罄,线下销售速度超过6倍。

 

李宁时尚线18FW、19FW首席设计师,BADFIVE主设计师陈李杰已经在李宁公司待了8年,他告诉《21CBR》,过去设计师的工作是结果制的,结果达成即为事毕。现在工作原则转变为追求极致,产品服务于体验,要做到真正贴合年轻人的喜好和需求。管理层要求设计师,由浅层的外围观察深入到生活细节中,去大学校园的球场、街头篮球的赛场里,完全融入年轻人群共同体验生活。

 

这种体验战略延展到李宁改造的方方面面。比如,李宁在购物中心开设的品种齐全、面积宽敞的大店,会着力购物、健身、休闲、运动、社交于一体。又比如,店员会向用户提供体脂率测试、跑步姿势测试服务,并就数据给出专业讲解,给出步态等专业分析和建议。2018年,体验店参与运动人士约4万人,运动体验相关销售占比超过3%。

 

这种基于专业化的体验生意,帮助李宁品牌在其主力品类中,牢固建立了差异化的体验。2018年,其零售生意的跑步、训练、篮球、运动时尚品类(羽毛球未计入内)大体各占四分之一,都已成长为20亿以上的生意,与相应的运动人群建立了牢固的链接,并开始形成专业化能力。李宁在发布会现场表示,这是转型来公司最大的进步。

 

态度:“国潮”开路

 

所有一切都在专业运动的基础上,只是产品承载的形式添上了时尚色彩。用集团副总裁洪玉儒的话说,“左手体育专业,右手潮流时尚,两者融合并不矛盾。”

 

洪玉儒目前掌管李宁公司所有产品的规划和设计,是自家产品的狂热粉丝,从头到脚,清一色“李宁”。他本人是羽毛球运动员出身,性格直率,个性鲜明。2014年底,他接手篮球产品线,也将鲜明的态度带到了品牌。

 

“这款‘李宁2020 ACE’的鞋底,工序特别麻烦,很多仿冒的一看就不行,不敢用我们技术来做鞋底,成本太高,我们做的是世界上最好的篮球鞋。”洪玉儒对每双鞋的细节和特点如数家珍。

 

2015年3月,北京队卫冕CBA总冠军,洪玉儒拒绝用“冠军”这种不痛不痒的词,“拿CBA冠军,我只懂两件事,一个叫牛B,一个是老大,所有人都这么说。”于是,就在纪念T恤上印了金光闪闪的“牛B”字样,引起抢购热潮。


洪玉儒告诉《21CBR》,李宁产品线的设计,就是用中国语言、中国元素去承载。他反复强调的是自信——对李宁的自信,也是对中国文化的自信,“本土的即是世界的,中国品牌如果用别国语言和文化,做得再好,也是跟在人家屁股后面走。”他敏感地察觉到,新一代中国年轻人有这种文化认同和自信。

 

李宁公司在设计元素上,要求灵感来源要来自中国。设计师陈李杰告诉《21CBR》,为让设计师们深入了解中国文化,洪玉儒亲自带着设计师去敦煌看壁画,开设关于中华文化的讲座,公司甚至有中华文化主题的创意室,收集绘画、瓷器、文字等形式作品。于是, “悟道”、“重燃”、“行”等汉字元素出现在多款产品上,辅之鲜明色彩带来了冲击感。

 

2018年以来,李宁三登时装周的舞台,引领“国潮”风,正是自信、有态度的表达。其实,首登纽约时装周时,设计师为走秀准备的时间只有一个多月,而且不看好的声音不少。洪玉儒自信,“产品一定没有问题。”他的判断是对的,只是“火爆程度只预估到了30%”。

 

2018年,“中国时尚”拉动运动休闲品类增长42%,未来一年,将有100家“潮店”开出,李宁预计,该系列会成为更具引领力的品类。

 

“中国李宁”系列火了后,经常有人问洪玉儒,是不是从美国、法国新请了设计师,才有了这种惊艳的表现?他回怼说:“我们的设计师就是李宁自己培养的,干了十年八年,只不过以自信的态度,帮助人家打开心智,这么多年的积淀,能够释放出来。”

 

执行:决胜终端

 

在李宁公司的复兴计划中,零售运行模式是一个重要方向,转型的缘起在于,过往批发模式极为粗陋,大量货品挤压到经销商的渠道。李宁一直在完善精准分析的体系,提升零售能力,提高以需求为导向的效率。

 

集团副总裁杨海威2014年底全面接手集团零售运营时,压力非常大,虽然库存已大幅降低,应收款依然高达30多亿元,不少货在渠道里头。李宁上任开始,即优先于零售运行,避免为追求财务增长(2015年营收增长了11%),而将压力转嫁给经销商。

 

“我们整个产品组货、零售推广的思路变了,深入聚焦到单品、单店,更加看重货到底有没有卖出去、怎么卖出去、获取多少利润、掌握了多少消费者信息、有多少库存,我们开始全面关注进销存的各种指标。”杨海威说。

 

基于零售终端的分析报告,李宁公司在管理上注重零售指标的表现,如新品占比、应收账款周转等,强化货物销售过程的全链条数字化。同时,重视当地订货与库存消化,以单店为订货单位,并提供一百多个店铺的订货模板作为参考,实现标准化管理。这些举措使得存货周转、现金周转等相关财务指标获得极大改善。

 

2018年,李宁公司的店铺增长主要来自经销商,订货会订单额加速增长,也反映了经销商的信心。

 

零售转型,决胜于终端。结构优化和店面扩张成为李宁的发展关键词。2015年开始,公司就有针对性地调整店铺结构布局,发力购物中心渠道,开设高效大店。

 

目前,大店策略主要集中在一二线城市,公司已与约20家主流购物中心品牌、50家具备区域影响力的购物中心品牌达成合作。2018年,李宁新开店436家,同步关闭258家,布局位置佳、影响力更大的大店,提升购物体验、升级店铺形象以巩固品牌认知度。

 

渠道与供应链是相互配合的。如今,李宁产品上新的周期,已被要求缩至一个月,“中国李宁”产品线的更新频次是每两周上新,而且大量实现门店直送,甚至已经开始实验工厂直送。

 

为了保证运营效果,杨海威坚持用“神秘访客”机制对云零售运营管理进行监控,每个月会根据考核数据和经营管理数据,对经理及店长进行全国性大排名。 “轮岗,优化,淘汰,我们的管理工具全都用上。干好了,你拿的有可能比领导还多,干不好末位淘汰。”杨海威说。


陈李杰表示,过去四年,感受到公司的一个变化,是设计思维的变化周期是以天来计算的。李宁本人经常在选样、看图、话题性事件的策划等环节参与进来,在不干涉专业细节的前提下,给出有价值的战略意见。“很多时候我们都感受到,公司追求极致与卓越的最初目标,又回来了。”

 

对于李宁个人来说,百亿只是一个新的开始。在发布会上,他坦承现在的净利润率只有6.8%,属于行业中等水平,“2016-2018年,我们打下了不错的基础,2019-2021年将会是一个健康成长的过程,公司在产品、渠道、效益、零售运营等方面的质的提升。”


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