创业公司快速扩张的要与不要原则

几年前,斯坦福大学有一个划时代的实验:有两组人分别被要求记住 1 个与 7 个数字,之后让他们在高卡路里的蛋糕与健康的水果间做出选择,结果需要记住 7 位数的人多半选择了蛋糕。

2014-03-12 18:43 来源:36氪 0 13218

编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,还同时向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。


几年前,斯坦福大学有一个划时代的实验:有两组人分别被要求记住 1 个与 7 个数字,之后让他们在高卡路里的蛋糕与健康的水果间做出选择,结果需要记住 7 位数的人多半选择了蛋糕。实验表明只需要记住 1 个数字的人会比需要记住 7 个数字的人做出更好的决策。究其原因:认知负荷(Cognitive load)。


“增加认知负荷,会使人丧失意志和专注,” Bob Sutton,斯坦福大学工程学院的组织行为学专家如是说。问题是,随着发展,公司必然会增加认知负荷以及复杂性。现实的情况是你确实需要更多的人手、更多的层级结构,更多的流程。这些都不可避免。在 Google 飞速增长的那几年,Larry Page 也在艰难中学习到了这点。


Sutton 叙述道:“当 Google 发展到拥有 400 员工时,他开始怀念往日的美好时光,那时他身边可没有这么多恼人的中层经理。于是,他做了个决定,消除经理这个职务。而后他安排了一个工程主管,超过 100 名的工程师直接向这个人汇报。因为他是 Larry Page,他可以这么做。但是这并没有持续很长时间。”


所以结论是你必须想办法来处理那些复杂性,但也需要承认并考虑人类的极限。“结构和流程要刚刚够用就好,就像再多一点你就会崩溃了那样。推动事情的进展也要恰到好处,就像再用力一点东西就会碎掉那样。”


在最近一次斯坦福创业角上,和他与斯坦福教授 Huggy Rao 合写的新书Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less中,Sutton 归纳了他采访过的数十名成功企业领导人的经验教训。


(一)尊重认知负荷


“层级结构的目的就是打破官僚结构。”

这是Chris Fry的原话,他是 Twitter 主管工程的 SVP,他提出了应该使用稳定的小团队作为组织的核心单位。Sutton 在这里引用了 Fry 的话,是因为他看到过太多的成长型企业把自己搞砸,只因为:错误的选择了团队的大小。

面对认知负荷的挑战,消除事物的复杂性,你可以做的最好的事情就是保持团队小而灵活。


“有很多证据表明,作为一个团队,如果成员超过 5 个,结果就是人数越接近 10,事情变得越糟糕―你会发现自己花费在协调琐事上面的时间越来越多,真正用来工作的时间越来越少。你也会开始遇到一些人际交往的问题,因为你试图同时掌握这 10 或 11 人的性格和情绪。这就跟边吃饭边要同时和这么多人交谈一样,是不可能的。”


当美国甲骨文帆船队开始为美洲杯做参赛训练的时候,他们把船员从 5 个扩大到 11 个,结果真是一团糟。Sutton 说:“看看这个调整,真是太好玩了。所有人都带上了耳麦,只为了能互相交谈,可他们的环境已经够吵了:那是一条 72 英尺长的船在 25 节的风速里以每小时 50 英里的速度在航行啊。你几乎听不到任何声音也无法专注于任何事情。”


只有摘掉一半以上的队员的耳麦,才不会有那么多的叽叽喳喳,队员也可能跟紧他们身旁队友的节奏。在他们这个情况下,坚决去掉繁琐的环节,保持小团队的做法才是王道。


(二)摆正心态把握时机


当你的创业公司开始进入成长阶段,你不要只是盯着那些数字看――客户数,用户数,员工人数。你需要有正确的心态来面对你目前的发展阶段,你需要确保你的员工和你自己是意见是一致的。


创业公司特别容易出现心态上的问题。在他们眼里一切运转良好――这理所当然,因为公司才有不到 10 个人――在他们招到了更多新员工并很快获得客户时,他们更想保持住这种感觉。


“得先慢下来,然后你才能传递你的行为和信念。”


Sutton 说:“成功扩张的标志是知道什么时候该踩刹车,这样才可以在日后有更快的增长速度。如果有谁人告诉你,他们已经解决了你的公司一切关于扩张的问题,他们就是在骗你,你可以立刻将他们打发出门。”


扩张是没有捷径可循的。因为它非常的个人性化,每家公司都会有不同的体验。


2002 年,Page 再一次遇到些麻烦,来自他的投资者、他的同事、甚至是潜在雇员,因为他雇一个人总是条件重重。“但是,当你回头看,事实证明,注重招募合适的人才是 Google 增长的关键,”Sutton 说。Page 始终用一个好的心态来面对这个事情。


让别人为你的好心态买账是很重要的。Facebook 在这方面做得很好。“从一开始的时候,每个新进的工程师就被鼓励对 Facebook 的代码做出点修改,好让他们有东西可以指给他们的父母看到。”这就是所谓的“快速行动,破除陈规”。通过鼓励这种行为,Facebook 的领导能够把这个信念传递下去,每个人相信自己都应该积极的工作,做出影响力。


同样的心态并不适用于所有人。


Sutton 还采访过一位 VMWare 的高管,当他被问及是否采用“快速行动,破除陈规”的管理方法,得到的答案是斩钉截铁的:“不。” Sutton 解释说:“他们在为核潜艇编写软件。得保证万无一失。”在这种情况下,追求精密才应是被传达的一个共同的心态,才有助于公司的扩展。但有一个模式是所有成功扩张的公司管理者共有的:


“你得不安于现状,才能持续的把事情做好。”


(三)问责制


对于 Sutton,扩张规模意味着传播卓越。你要确定你的出色表现,态度和执行力会在整个组织传递下去。要做到这一点,最好的方法就是让员工感觉到他需要对公司的成功负责。


“这种感觉就像 ‘我拥有这个地方,我是这里的一份子’,”Sutton 说。“人们互相之间会形成压力,激励彼此要做正确的事情。”


像这样的工作场所不会很安静。有人把事情搞砸时,理所当然就会告诉他的同事,他们之间也会互相教学,帮助彼此都达到同样的标准。Sutton 把 IDEO 作为一个例子,它的工作场所的标准很高,所有人都在不断的自我批判,进行短回路的反馈。


(四)要做减法


对于大多数人来说,扩大规模意味着更多――更多的员工,更多的客户,更多的收入,更多的流程,更多的管理层。可是,这些数字也会蒙蔽你,让你看不清你正在失去什么以及对你将来的公司会有什么影响。


“扩张实际上是一种减法。有很多事情,过去可以工作的,但现在不工作了,所以你必须去处理他们。有很多事情,因为你一直在做一直在做,你都没有意识到他其实降低了你的效率。” 当你紧盯着那些增加的数字时,你必须同时知道减法的必要性。


在通用汽车公司,前任 CEO Ed Whitacre(也是 AT&T 的前 CEO)通过大量消减员工所需提交的报告,成功扭转了公司的局面,他也因此名声大噪。有一段时间,Sutton 曾与通用汽车的研发部门合作,那里 paperwork 的数量之多足够让你完全没有别的想法。Whitacre 通过消减臃肿的流程,解放了人们的想法。


“有些事情看起来很蠢,只因为别人这么做了,所以你也做了。”


最好的例子就是绩效评估。Sutton 说,绩效评估所花的时间在大公司是非常惊人的,而在创业公司更是几乎毫无道理的。在这个方面,他看到过的有些替代系统运行得更好。


Sutton 提到了 Donna Morris, Adobe 主管人力的高级副总裁, “一个令人难以置信的勇敢的女人,她竟然有勇气取消年度绩效考核这件事。”她的理由非常合乎逻辑:每年 Adobe 进行绩效排名以后,优秀员工对工作的满意度都会下降。该公司花了 80,000 小时人工收集到的确凿证据只能说明,他们最好的那些员工会想要跳槽。可这些时间如果花在挽留员工上,将会有意义得多。


Sutton 说,“他们想出了一个新的登记系统,由老板来负责不断的向员工提供反馈。然后,系统再反过来实施,员工也可以放心的向他们的经理进行反馈。”值得注意的是,他们用纯人力来运行整个系统,没有任何的电子接口。“工程领导被迫学习如何真正跟他们手下交谈,到目前为止,这个变化看起很有效。”


(五)热问题,冷处理


Sutton 说:“想要改变多数人的行为,不能只靠嘴巴上说说而已。有一个秘诀:先把问题炒热:让人们为此激动起来,然后引导到一系列很冷的处理方案。”


“热问题”,他指的是人人都会专注的问题。2006 年,医疗保健改进研究所推出一项”十万生命活动”,用于促使医院和诊所,采取一些小的措施,却大大提高患者的治疗效果。这类措施,就像是让医生和护士洗手这样小的事情,最终拯救了 123,000 的生命。


为了拉开这项倡议的序幕,该组织召开了一个会议,号召了 4,000 名卫生工作者、保险专业人员和其他各界人士参加。会上首个演讲的是 Sorrel King,她的女儿死于本可预防的医疗事故。她的演讲直接阐明了利害关系,引出一个很冷的结论:让我们的医疗中心采用这六个简单的做法,就可以预防这样的事情再次发生。


“社会运动的发生是因为群众的情绪被调动起来了,大家不在考虑自我利益,而开始为集体利益而着想。”


因此,当涉及到要使创业公司成功扩张,让员工饱含热情的投入工作,重要要做足内部营销,提醒员工,为什么他们应该不仅专注在工作本身,也要投入感情。随着公司进入上升期,这种专注的和激昂的斗志会一直传递下去。


(六)保持前进的势头


“有研究表明,即使人们不喜欢你要他们去的方向,即使他们还不相信你,但如果你能花上足够长的时间让他们去,他们的想法也会发生变化,”Sutton 说。前进的势头是成功扩张的重要组成部分。


几年前,当 JetBlue 航空公司因为飞机取消,等待时间过长和糟糕的客户服务等问题而焦头烂额时,Bonny Simi(现该航空公司的人才副总裁)接手处理这些复杂的问题。


带着由 40 多名跨学科成员组成的团队,她模拟出一场大风暴袭击肯尼迪国际机场,会产生的对航班以及旅客的影响。他们在便利贴上写出详细的各类问题,汇总贴在图板上。而后,他们花了几个小时来逐一谋划和分析该如何解决每一个类似事件,和可能会导致的问题。会议结束时,她问她的团队,有多少人认为这个练习是有效的。


“没有一个人举手,”Sutton 说。“但是 Bonny 依然坚持这样做。快进到几年后,他们设计的流程,已经在很大程度上解决了坏天气造成的诸多问题。在某些情况下,你所能做的就是收拾收拾,然后一路保持前行。”


在前进的路上,当你去观察人的心理,会发现:“大多数人的心态总觉得当下是的情况是最糟糕,“Sutton 说。“我们中的很多人回忆过去只会记得好的事情,并且对未来往往是相当乐观的。”


“而很多管理者会把人们的注意力从当下,引向关于美好未来的幻想。”

这是 IDEO 的创始人 David Kelley 采用的策略。有人称这为“下一件大事的管理”,他总是有意提醒人们去注意下一个大项目,大事件或大挑战。这是 Sutton 见过的在鼓舞人们向前的最有效的方法之一。


(七)去芜存菁


有一本描写企业战略的著作是 Jim Collins 的Good to Great,但在 Sutton 看来,你很可能要处理的是“bad to great”的局面。有很多这样的例子:1 个负面评价需要 5 个好评价才能中和;数据显示,一个不好队员会破坏整个团队 30% - 40%的效能。“所有这些证据表明,要想真正卓越,首先要去掉这些坏东西。”


很多人提到要解雇应该迅速,对于表现最差的那 10% 还应该永不录用,但其实要去除的坏东西可不仅仅是人。


当 Cost Plus World Market 公司在破产边缘时,Barry Feld 接手了,他给自己一个使命:摆脱掉这种坏局面。有数据显示,当人们走进商店时如果受到了欢迎,会直接导致他们买得更多或者偷得更少。于是 Feld 制定了强制性的迎宾政策。其次,他做了一个铁的规定,洗手间一定要保持清洁。他从事零售业的职业生涯告诉他,肮脏的洗手间会和引出其他一大堆问题。有了这两个主要的改变,该公司触底反弹,并最终被 Bath&Beyond 收购。


Twitter 的 Chris Fry 则采取了在管理会议上没收手机这个形式来移除一些坏习惯。他注意到,公司领导在投票时还时常一边盯着自己的手机。都搞不清楚他们有没有在听。于是,他要求所有人把手机都交到一个篮子里――对 Twitter 的员工来说这可太不可思议了。


“他自己描述了这事的后果,就好像他收走了他们的海洛因。但他同时表示,他们现在的会议更短更有效了。对我来说,这就是去芜存菁的一个很好的例子,”Sutton 说。


在创业公司有一个好处是,你有机会在这些问题一出现时就发现它们,并在它们根深蒂固前解决掉它们。从本质上说,作为一个创始人,你应该扫除路障,传递优秀的品质。当你能这样想,你就有一个成功扩张的机会了。

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