编者按：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。

几年前，斯坦福大学有一个划时代的实验：有两组人分别被要求记住 1 个与 7 个数字，之后让他们在高卡路里的蛋糕与健康的水果间做出选择，结果需要记住 7 位数的人多半选择了蛋糕。实验表明只需要记住 1 个数字的人会比需要记住 7 个数字的人做出更好的决策。究其原因：认知负荷（Cognitive load）。

“增加认知负荷，会使人丧失意志和专注，” Bob Sutton，斯坦福大学工程学院的组织行为学专家如是说。问题是，随着发展，公司必然会增加认知负荷以及复杂性。现实的情况是你确实需要更多的人手、更多的层级结构，更多的流程。这些都不可避免。在 Google 飞速增长的那几年，Larry Page 也在艰难中学习到了这点。

Sutton 叙述道：“当 Google 发展到拥有 400 员工时，他开始怀念往日的美好时光，那时他身边可没有这么多恼人的中层经理。于是，他做了个决定，消除经理这个职务。而后他安排了一个工程主管，超过 100 名的工程师直接向这个人汇报。因为他是 Larry Page，他可以这么做。但是这并没有持续很长时间。”

所以结论是你必须想办法来处理那些复杂性，但也需要承认并考虑人类的极限。“结构和流程要刚刚够用就好，就像再多一点你就会崩溃了那样。推动事情的进展也要恰到好处，就像再用力一点东西就会碎掉那样。”

在最近一次斯坦福创业角上，和他与斯坦福教授 Huggy Rao 合写的新书Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less中，Sutton 归纳了他采访过的数十名成功企业领导人的经验教训。

（一）尊重认知负荷

“层级结构的目的就是打破官僚结构。”

这是Chris Fry的原话，他是 Twitter 主管工程的 SVP，他提出了应该使用稳定的小团队作为组织的核心单位。Sutton 在这里引用了 Fry 的话，是因为他看到过太多的成长型企业把自己搞砸，只因为：错误的选择了团队的大小。

面对认知负荷的挑战，消除事物的复杂性，你可以做的最好的事情就是保持团队小而灵活。

“有很多证据表明，作为一个团队，如果成员超过 5 个，结果就是人数越接近 10，事情变得越糟糕―你会发现自己花费在协调琐事上面的时间越来越多，真正用来工作的时间越来越少。你也会开始遇到一些人际交往的问题，因为你试图同时掌握这 10 或 11 人的性格和情绪。这就跟边吃饭边要同时和这么多人交谈一样，是不可能的。”

当美国甲骨文帆船队开始为美洲杯做参赛训练的时候，他们把船员从 5 个扩大到 11 个，结果真是一团糟。Sutton 说：“看看这个调整，真是太好玩了。所有人都带上了耳麦，只为了能互相交谈，可他们的环境已经够吵了：那是一条 72 英尺长的船在 25 节的风速里以每小时 50 英里的速度在航行啊。你几乎听不到任何声音也无法专注于任何事情。”

只有摘掉一半以上的队员的耳麦，才不会有那么多的叽叽喳喳，队员也可能跟紧他们身旁队友的节奏。在他们这个情况下，坚决去掉繁琐的环节，保持小团队的做法才是王道。

（二）摆正心态把握时机

当你的创业公司开始进入成长阶段，你不要只是盯着那些数字看――客户数，用户数，员工人数。你需要有正确的心态来面对你目前的发展阶段，你需要确保你的员工和你自己是意见是一致的。

创业公司特别容易出现心态上的问题。在他们眼里一切运转良好――这理所当然，因为公司才有不到 10 个人――在他们招到了更多新员工并很快获得客户时，他们更想保持住这种感觉。

“得先慢下来，然后你才能传递你的行为和信念。”

Sutton 说：“成功扩张的标志是知道什么时候该踩刹车，这样才可以在日后有更快的增长速度。如果有谁人告诉你，他们已经解决了你的公司一切关于扩张的问题，他们就是在骗你，你可以立刻将他们打发出门。”

扩张是没有捷径可循的。因为它非常的个人性化，每家公司都会有不同的体验。

2002 年，Page 再一次遇到些麻烦，来自他的投资者、他的同事、甚至是潜在雇员，因为他雇一个人总是条件重重。“但是，当你回头看，事实证明，注重招募合适的人才是 Google 增长的关键，”Sutton 说。Page 始终用一个好的心态来面对这个事情。

让别人为你的好心态买账是很重要的。Facebook 在这方面做得很好。“从一开始的时候，每个新进的工程师就被鼓励对 Facebook 的代码做出点修改，好让他们有东西可以指给他们的父母看到。”这就是所谓的“快速行动，破除陈规”。通过鼓励这种行为，Facebook 的领导能够把这个信念传递下去，每个人相信自己都应该积极的工作，做出影响力。

同样的心态并不适用于所有人。

Sutton 还采访过一位 VMWare 的高管，当他被问及是否采用“快速行动，破除陈规”的管理方法，得到的答案是斩钉截铁的：“不。” Sutton 解释说：“他们在为核潜艇编写软件。得保证万无一失。”在这种情况下，追求精密才应是被传达的一个共同的心态，才有助于公司的扩展。但有一个模式是所有成功扩张的公司管理者共有的：

“你得不安于现状，才能持续的把事情做好。”

（三）问责制

对于 Sutton，扩张规模意味着传播卓越。你要确定你的出色表现，态度和执行力会在整个组织传递下去。要做到这一点，最好的方法就是让员工感觉到他需要对公司的成功负责。

“这种感觉就像 ‘我拥有这个地方，我是这里的一份子’，”Sutton 说。“人们互相之间会形成压力，激励彼此要做正确的事情。”

像这样的工作场所不会很安静。有人把事情搞砸时，理所当然就会告诉他的同事，他们之间也会互相教学，帮助彼此都达到同样的标准。Sutton 把 IDEO 作为一个例子，它的工作场所的标准很高，所有人都在不断的自我批判，进行短回路的反馈。

（四）要做减法

对于大多数人来说，扩大规模意味着更多――更多的员工，更多的客户，更多的收入，更多的流程，更多的管理层。可是，这些数字也会蒙蔽你，让你看不清你正在失去什么以及对你将来的公司会有什么影响。

“扩张实际上是一种减法。有很多事情，过去可以工作的，但现在不工作了，所以你必须去处理他们。有很多事情，因为你一直在做一直在做，你都没有意识到他其实降低了你的效率。” 当你紧盯着那些增加的数字时，你必须同时知道减法的必要性。

在通用汽车公司，前任 CEO Ed Whitacre（也是 AT＆T 的前 CEO）通过大量消减员工所需提交的报告，成功扭转了公司的局面，他也因此名声大噪。有一段时间，Sutton 曾与通用汽车的研发部门合作，那里 paperwork 的数量之多足够让你完全没有别的想法。Whitacre 通过消减臃肿的流程，解放了人们的想法。

“有些事情看起来很蠢，只因为别人这么做了，所以你也做了。”

最好的例子就是绩效评估。Sutton 说，绩效评估所花的时间在大公司是非常惊人的，而在创业公司更是几乎毫无道理的。在这个方面，他看到过的有些替代系统运行得更好。

Sutton 提到了 Donna Morris， Adobe 主管人力的高级副总裁， “一个令人难以置信的勇敢的女人，她竟然有勇气取消年度绩效考核这件事。”她的理由非常合乎逻辑：每年 Adobe 进行绩效排名以后，优秀员工对工作的满意度都会下降。该公司花了 80,000 小时人工收集到的确凿证据只能说明，他们最好的那些员工会想要跳槽。可这些时间如果花在挽留员工上，将会有意义得多。

Sutton 说，“他们想出了一个新的登记系统，由老板来负责不断的向员工提供反馈。然后，系统再反过来实施，员工也可以放心的向他们的经理进行反馈。”值得注意的是，他们用纯人力来运行整个系统，没有任何的电子接口。“工程领导被迫学习如何真正跟他们手下交谈，到目前为止，这个变化看起很有效。”

（五）热问题，冷处理

Sutton 说：“想要改变多数人的行为，不能只靠嘴巴上说说而已。有一个秘诀：先把问题炒热：让人们为此激动起来，然后引导到一系列很冷的处理方案。”

“热问题”，他指的是人人都会专注的问题。2006 年，医疗保健改进研究所推出一项”十万生命活动”，用于促使医院和诊所，采取一些小的措施，却大大提高患者的治疗效果。这类措施，就像是让医生和护士洗手这样小的事情，最终拯救了 123,000 的生命。

为了拉开这项倡议的序幕，该组织召开了一个会议，号召了 4,000 名卫生工作者、保险专业人员和其他各界人士参加。会上首个演讲的是 Sorrel King，她的女儿死于本可预防的医疗事故。她的演讲直接阐明了利害关系，引出一个很冷的结论：让我们的医疗中心采用这六个简单的做法，就可以预防这样的事情再次发生。

“社会运动的发生是因为群众的情绪被调动起来了，大家不在考虑自我利益，而开始为集体利益而着想。”

因此，当涉及到要使创业公司成功扩张，让员工饱含热情的投入工作，重要要做足内部营销，提醒员工，为什么他们应该不仅专注在工作本身，也要投入感情。随着公司进入上升期，这种专注的和激昂的斗志会一直传递下去。

（六）保持前进的势头

“有研究表明，即使人们不喜欢你要他们去的方向，即使他们还不相信你，但如果你能花上足够长的时间让他们去，他们的想法也会发生变化，”Sutton 说。前进的势头是成功扩张的重要组成部分。

几年前，当 JetBlue 航空公司因为飞机取消，等待时间过长和糟糕的客户服务等问题而焦头烂额时，Bonny Simi（现该航空公司的人才副总裁）接手处理这些复杂的问题。

带着由 40 多名跨学科成员组成的团队，她模拟出一场大风暴袭击肯尼迪国际机场，会产生的对航班以及旅客的影响。他们在便利贴上写出详细的各类问题，汇总贴在图板上。而后，他们花了几个小时来逐一谋划和分析该如何解决每一个类似事件，和可能会导致的问题。会议结束时，她问她的团队，有多少人认为这个练习是有效的。

“没有一个人举手，”Sutton 说。“但是 Bonny 依然坚持这样做。快进到几年后，他们设计的流程，已经在很大程度上解决了坏天气造成的诸多问题。在某些情况下，你所能做的就是收拾收拾，然后一路保持前行。”

在前进的路上，当你去观察人的心理，会发现：“大多数人的心态总觉得当下是的情况是最糟糕，“Sutton 说。“我们中的很多人回忆过去只会记得好的事情，并且对未来往往是相当乐观的。”

“而很多管理者会把人们的注意力从当下，引向关于美好未来的幻想。”

这是 IDEO 的创始人 David Kelley 采用的策略。有人称这为“下一件大事的管理”，他总是有意提醒人们去注意下一个大项目，大事件或大挑战。这是 Sutton 见过的在鼓舞人们向前的最有效的方法之一。

（七）去芜存菁

有一本描写企业战略的著作是 Jim Collins 的Good to Great，但在 Sutton 看来，你很可能要处理的是“bad to great”的局面。有很多这样的例子：1 个负面评价需要 5 个好评价才能中和；数据显示，一个不好队员会破坏整个团队 30% - 40％的效能。“所有这些证据表明，要想真正卓越，首先要去掉这些坏东西。”

很多人提到要解雇应该迅速，对于表现最差的那 10% 还应该永不录用，但其实要去除的坏东西可不仅仅是人。

当 Cost Plus World Market 公司在破产边缘时，Barry Feld 接手了，他给自己一个使命：摆脱掉这种坏局面。有数据显示，当人们走进商店时如果受到了欢迎，会直接导致他们买得更多或者偷得更少。于是 Feld 制定了强制性的迎宾政策。其次，他做了一个铁的规定，洗手间一定要保持清洁。他从事零售业的职业生涯告诉他，肮脏的洗手间会和引出其他一大堆问题。有了这两个主要的改变，该公司触底反弹，并最终被 Bath＆Beyond 收购。

Twitter 的 Chris Fry 则采取了在管理会议上没收手机这个形式来移除一些坏习惯。他注意到，公司领导在投票时还时常一边盯着自己的手机。都搞不清楚他们有没有在听。于是，他要求所有人把手机都交到一个篮子里――对 Twitter 的员工来说这可太不可思议了。

“他自己描述了这事的后果，就好像他收走了他们的海洛因。但他同时表示，他们现在的会议更短更有效了。对我来说，这就是去芜存菁的一个很好的例子，”Sutton 说。

在创业公司有一个好处是，你有机会在这些问题一出现时就发现它们，并在它们根深蒂固前解决掉它们。从本质上说，作为一个创始人，你应该扫除路障，传递优秀的品质。当你能这样想，你就有一个成功扩张的机会了。