百亿营收,安踏做对了什么?

成为第一个摆脱行业危机的体育用品公司后,安踏已经完成了自身的转型,并且在去年成为了国内首家年营收额破百亿的体育用品公司。

2016-09-10 14:30 来源:经济观察报 记者/洪宇涵 0 55274



成为第一个摆脱行业危机的体育用品公司后,安踏已经完成了自身的转型,并且在去年成为了国内首家年营收额破百亿的体育用品公司。


8月29日,安踏体育用品有限公司在香港公布了迈入百亿俱乐部后的第一个半年报,截至2016年6月30 日,公司营业收入达人民币61.4亿元,同比增长20.2%,这是安踏体育连续第三年营收增长超过20%。并且2015年已经达到111.26亿元。


从去年开始,安踏的表现就超过了全行业库存危机之前的最佳表现。2010年,李宁的营收达到史上最高点94亿元,随后就一路下滑。而来自福建晋江, 没有品牌天生优势的安踏迅速从危机中走出,并且成为一个百亿品牌的关键在于到了消费人群最广的大众市场。“安踏这个品牌的定位就是把运动鞋以一个合适的价 格卖给需要它的人,”安踏品牌总裁郑捷告诉经济观察报。但这并不简单,因为并不是人人都能找准自己的定位,安踏看清楚了自己,也看清楚了消费者,这或许是 营收过百亿的安踏最大的心得。


卖给需要的人


据市场调研结果,安踏将其主力消费人群的形象描绘为月收入5000元左右的上班族,大学生,运动爱好者,居住在二三线城市为主。安踏的门店也迎合了这个分布。从目前安踏正在运营的8510家门店分布来看,一线城市占15%,二三线城市占75%,其他市场占10%。


年营收过百亿后,安踏未来策略仍然是一线城市展示形象,二三线城市保地位,并且计划在年底前新增的100至200家门店也将主要布局于二三线城市。


尽管一线城市的高端消费者消费水平高,产品售价高,但是消费者选择多,竞争激烈,在这个市场上,众多国际品牌凭借品牌力占有优势。李宁在2008年 奥运之后曾经想与国际品牌直接对抗,通过“90后”策略,采用提价的方式对品牌进行升级,但最终结果证明了这个策略的失败。“体育用品行业是一个高毛利的 行业,即便是国内体育用品公司执行的是低价的战略,主要市场在二三线城市,但还是能够有很大的盈利。如果说盲目地进行品牌升级,可能会造成现有消费者的流 失。李宁就是这样的情况。但是目前来说每年新增的消费者数量在减少,如果固守本来的市场,也会陷入瓶颈。”罗兰贝格高级合伙人任国强说。


安踏同样不甘心原地踏步。“品牌升级是一个极其漫长的过程,高端品牌往低端市场拓展不难,但是低端品牌想往上爬就比较困难,”郑捷向经济观察报介绍说。


安踏的策略是获取国外知名品牌的使用权,安踏2009年就获得高端运动品牌FILA在中国(包含香港、澳门)的商标使用权和专营权。目前FILA业 务的营收增速已经超过主品牌安踏,门店达到687家,丁世忠在业绩发布会上透露,FILA专卖店会在今年年底达到700到750家。


尽管FILA的直营模式和高速扩张让安踏体育在平均存活周转日数和员工成本占比分别增长了7天和0.4%,但FILA的高毛利率与运营高端品牌的经验让安踏体育受益匪浅,FILA在高端百货的良好销量在一定程度上加速了安踏体育在高端品牌方面的布局。


在“借力”的思路之下,2016年4月20日,安踏与东京上市公司迪桑特日本的子公司Descente Global Re-tail  Limited以及东京上市公司 I-TOCHU Corporation的子公司伊藤忠成立合资公司,其中安踏体育持股60%,并享有在中国(不包括香港及澳门)独家经营及从事带有 “Descente”商标的所有类别产品的设计、销售及分销业务的权益。此举或将帮助安踏进军户外滑雪市场。“任何低端品牌在升级过程中都会遇到一个中间 地带困境。高端市场与低端市场的品牌都不愿意触碰中端市场,但中间地带是低端品牌的升级过程必须经过的区域。”关键之道体育咨询公司CEO张庆说,“多品 牌策略目前来看对安踏的营收增长效果显著,但这一策略可能带来内部资源分配的问题。”


此外,安踏体育营收的快速增长还得益于其营销策略。据知名调研机构益普索(Ipsos)研究显示,仅在里约奥运期间,安踏的营销活动对品牌美誉度提升了17%。


安踏与奥运会的合作开端,源于1999年聘请乒乓球世界冠军孔令辉,并结合“明星代言+CCTV”的营销手法,开启了国内运动品牌与体育赛事的借势 营销方式。2000年,安踏跟随孔令辉出征悉尼奥运会并获得了大量曝光。同年安踏的销售额突破3亿元,是1997年的6倍,首次取得年度运动鞋市场综合占 有率第一的成绩。此次里约奥运会,已与中国奥委会合作7年的安踏为奥运选手提供了冠军领奖服以及全套生活装备。据统计,仅仅安踏冠军龙服就在领奖台上亮相 70次。


安踏在国内的新媒体端也实施了相应的营销计划,加强了品牌与目标人群之间的互动。新浪体育总经理魏江雷在接受经济观察报采访时谈到,“安踏以往的营 销重视最多的是商标、焦点图、链接等各方面的露出,今年更多重视的是互动。这个互动包括包括在我们演播室的互动,微博话题的互动和直播平台上的互动。这次 安踏要求的是一个全社交化的互动,并且提出了优质的互动的要求。”


据悉,安踏体育在奥运会之前10个月就开始筹划从主题思想设计、投放网站设计到内容执行的每一步奥运营销方案。来自新浪微博的数据显示,安踏“去打破”主题的微博话题阅读量近2亿,讨论人数超过30万。


丁世忠指出:“奥运营销可能在短期内对安踏的销量没有特别大的提升,但其意义在于提升品牌的知名度和影响力。从2009年安踏和中国奥委会合作至今已经七年,安踏的销售额从40几亿到100多个亿,印证了过去的投入是非常有效的。”


尽管安踏的奥运营销声势浩大,但是此次活动并没有大幅增加安踏在营销方面的预算。郑捷透露,安踏全年的营销费用占营收的13%左右,今年也不会超出这个范围。


后100亿时代


虽然连续实现13个季度订货会数据增长,但据安踏半年报显示,2017年一季度安踏公布的订货会数据仅为同比中单位数增长。在此之前,订货会按季增 长均为高单位数和低双位数。“互联网销售导致快进快出的柔性网络订单增多在一定程度上削减了订货会的订单量。”郑捷向经济观察报解释称,安踏体育销售体系 在今年已由单一实体门店转变为实体+互联网模式,互联网销售占整体比例上半年为高单位数,全年目标达到低双位数。


此外,半年报显示安踏上半年研发费用为营收总额的4.4%,尽管这个比重已经让安踏跨入了国内品牌的第一阵营中,但与国外品牌占营收5%到10%的 研发支出相比,仍有差距。“国外体育品牌都有一脉相承的品牌调性,比如安德玛追求科技、耐克受年轻人热捧等。


但是国内品牌就很少有相应的品牌文化,无论是 在产品上还是品牌调性上,同质化比较严重,体育用品需要体现相应的体育精神。”罗兰贝格高级合伙人任国强说,虽然国内品牌逐渐走出了前几年高库存积压、门店运营效率低下的情况,但是仍然要保持警惕,加大产品的开发水平。“国外品牌每年在研发上的投入能够达到当年营收的5%到10%,而国内品牌却没有那么多。国内品牌还需要在广告投入、门店运营和媒体投放等方面作出努力。”


同样的问题也被其他业内人士提到,本土体育用品企业还需要一段时间摆脱过去挣“辛苦钱”的状态,国内品牌普遍在旗下单一品类的科技研发上有所发力, 且多扎堆在跑鞋领域。而外资品牌则是多点开花,研发力量作用于旗下的各个品类,这也是内外资在科研力量分配上的差别。随着主流消费群体运动层次不断提高, 对体育项目的选择也越来越广,体育用品企业只有提高产品研发投入才能满足市场需求。


不止是要提高品牌调性和技术含量,同时随着原材料和人力成本的上涨,安踏的低价策略也会收到成本的冲击。


虽然安踏在运营能力上已经有了一定的建树,但是与国外品牌相比还是有所欠缺,特别是终端管控与垂直细分。张庆认为,安踏需要为更多的大众体育项目提 供体育装备。去年安踏就在跑步方面发力,单一的项目是远远不够的。但是随着安踏的产品涉及的领域越来越广,可能遇到的竞争对手也会越来越多。


与此同时,除了安踏,在大众专业市场里迪卡侬也是执行着低价的策略,其终端和消费体验、产品品质都对安踏营收继续增长的问题。


如同安踏的广告语所言,“永不止步”,下一个百亿才更具考验。


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